Thomas Haagensen, comment expliquez-vous cette évolution après 15 ans de présence en Suisse?
Cest la première fois que nous franchissons en une année le seuil des 10 millions de passagers en Suisse. Il faut y voir le résultat de 15 ans defforts et le succès dun modèle commercial qui a permis de ga-gner la confiance des clients. Avec 64 destinations desservies par treize avions basés à Genève, 50 au départ de Bâle (neuf avions) et deux à Zurich, notre stratégie de réseau qui concerne des aéroports centraux savère la bonne. A Genève comme à Bâle, notre approche a eu un écho très positif car ces deux aéroports ne sont pas des hubs de compagnies aériennes régulières; avant, les passagers étaient très souvent contraints de transiter quelque part pour se rendre sur lun des destinations que nous desservons. Lefficacité, les coûts réduits, les prix bas et la stratégie point-to-point expliquent sont à lorigine de notre succès.
Easyjet a aussi contraint les compa-gnies régulières à revoir leur business plan. A terme, ces compagnies nencourent-elles pas un risque en matière de rentabilité?
Cette évolution est positive pour le client. La densification de notre réseau a aussi stimulé et accru la concurrence. On a parfois tendance à oublier quil en coûtait plus cher de se rendre à Barcelone ou Nice quà New York!
Les compagnies régulières en ont pris acte et constatent que lévolution est irréversible. Mais pour linstant, nous navons pas vu de formule convaincante de leur part. Dans labsolu, il faut être né Low Cost. On ne le devient pas.
Easyjet sest aussi intéressée entre-temps au Business Travel. Aviez-vous atteint un plafond dans le segment Leisure?
Non, car 80% de nos passagers reste formé dune clientèle de loisirs, avec une croissance continue. Nous avons dailleurs un gros potentiel de développement dans ce secteur. La desserte de grands aéroports, le réseau et les fréquences ont fait que, sans démarchage initial de notre part, la clientèle daffaires est venue à nous de façon très pragmatique. Pour ces clients qui génèrent environ 20% du volume, nous avons en-suite développé des produits et des outils répondant à leurs besoins spécifiques, tout en préservant la simplicité de notre modèle commercial.
Easyjet na-t-elle pas aussi poussé les TOs et les charters à revoir leur copie?
Il est toujours difficile de trouver la cause de certaines mutations. Mais le développement de notre réseau, notamment sur des destinations vacances, a aussi permis aux consommateurs de construire eux-mêmes leurs voyages avec lappui dInternet. Ces sont des trends qui se sont développés et continueront de le faire. Reste que gérer une flotte davions ne constitue pas le cur de métier des TOs.
Avec le recul, que pensez-vous du modèle tarifaire de Swiss à Genève?
Là aussi, il nest guère aisé de commenter la stratégie de la concurrence. Pour Easy-jet, cela ne change absolument rien: nous sommes fidèles à Genève et notre modèle commercial colle au marché.
La règle est simple: nous avons des actionnaires et, à la fin de lannée, nous devons être rentables sur le point-to-point. Mais si une compagnie veut devenir Low Fares, elle doit aussi avoir une structure Low Cost derrière.
Quelles cibles pour les six nouvelles destinations annoncées récemment?
Lexpansion de notre réseau fait partie de la stratégie de base. Reykjavik, par exemple, bénéficie déjà de huit routes qui nous donnent entière satisfaction; la plupart concernent le Royaume-Uni mais lexpérience réalisée à Bâle démontre que lattrait est grandissant pour lIslande. A Hambourg, nous avons ouvert une base en mars; le développement économique et touristique de cette ville est incroyable, et sa croissance est significative dans de multiples domaines (les croisières, par exem-ple).
DS
