Si lon change les joueurs clés dune équipe, il convient aussi den
changer lentraîneur. Telle est la réflexion que sest faite Guy
Schoenenberger, directeur sortant. Une décision courageuse qui
sexplique: Werner Schindler, directeur de Railtour, jouera un rôle
central pour les deux marques dans les domaines IT et Finances. Cela,
il était hors de question que Guy Schoenenberger laccepte. Il tire
donc sa révérence après avoir été pendant plusieurs années le deuxième
directeur de Frantour après Roger Rouvinez, fondateur de lentreprise.
Aujourdhui, Kuoni prend les choses en main: les résultats des deux
dernières années étaient médiocres, estime Kuoni, et le budget na pas
été atteint par Frantour, contrairement a Railtour. Dans les
circonstances actuelles, Kuoni ne saurait prétendre le contraire
puisquelle a désigné Railtour comme tuteur de Frantour. Mais lorsque
Kuoni ouvrait une ligne de crédit pour sauver Frantour au moment où
lactionnaire italien CIT était insolvable, la rentabilité était-elle
vraiment là? On se contentera daffirmer quà lépoque, Kuoni avait
investi quelque 8,5 millions de francs dans la reprise de Frantour
alors que loffre dHotelplan était inférieure à 7 millions.
Visiblement, Kuoni avait alors racheté un nom tout à fait porteur sur
le marché; mais Kuoni ninvestissait pas dans le futur. Lentreprise
voulait surtout éviter que Frantour passât chez le concurrent Hotelplan
qui, lui, ne perdait pas de parts de marché sur le marché romand.
«Da Vinci Code» à la sauce voyages. Ainsi pourrait se résumer la
décision stratégique brutale daujourdhui. Dans un portefeuille où les
deux marques ferroviaires se concurrencent dans certains domaines,
Kuoni a trouvé la parade: il ne sagit nullement dune fusion mais de
lexploitation de synergies importantes dans les domaines technologique
et financier où dimportantes économies pourraient être réalisées.
Ainsi, lapplication ferroviaire Da Vinci développée par Railtour
a-t-elle eu raison de lindépendance de Frantour.
Pour le reste, Frantour et Railtour ont des champs dactivité
différents, leurs points forts sont aussi distincts et ils doivent
demeurer concurrents. Les achats resteront aussi séparés entre Genève
et Berne, sauf sur certaines destinations communes au potentiel limité.
Quant aux perspectives, elles demeurent bonnes pour Frantour sur ses
deux marchés de prédilection, la France et lItalie.
Cest sans doute vrai. Mais Kuoni devrait peut-être se poser la
question cardinale: na-t-il pas commis une bourde stratégique en
voulant reprendre Frantour? Na-t-il pas fixé des objectifs
stratégiques trop élevés pour la marque sise a Genève? Kuoni noublie-
t-il pas non plus que Railtour avec qui le partenariat est bien plus
ancien réalise un chiffre daffaires important dans lIncoming suisse?
Enfin, pourquoi Kuoni ferme-t-il délibérément les yeux sur le fait que
le produit «Les sables» imposé a Frantour est un fiasco complet qui
laisse des traces profondes dans un exercice financier? Autant de
questions auxquelles personne ne répondra jamais clairement à Neue
Hard. Toujours est-il quaujourdhui, Kuoni est entre deux feux: son
portefeuille de filiales compte une marque de trop dans les intervilles
et le ferroviaire. Quil ladmette ou non, Kuoni devra aussi revoir à
la baisse ses objectifs dans un segment intervilles en pleine mutation.
Et là, Frantour ne saurait être tenu pour responsable de lévolution de
la clientèle.
