Pénalisé par des budgets trop élevés fixés par la maison-mère de même
que par labsence de volume Incoming et lévolution du segment
intervilles, Frantour était à la peine lannée dernière. En novembre,
des mesures étaient prises pour corriger le tir le plus rapidement
possible: les finances et le domaine IT étaient centralisés chez
Railtour, deux décisions auxquelles ne sidentifiait pas lancien
directeur Guy Schoenenberger qui préférait jeter léponge.
Entre-temps, Frantour sest donné un nouvelle responsable, Christine
Ruph, qui porte désormais une double casquette: celle de directrice et
de responsable du Tour Operating, division interne qui constitue le
changement principal du nouvel organigramme présenté aujourdhui. Une
restructuration salutaire dans la mesure où le produit interville, pour
conserver son attrait, doit impérativement coller aux besoins du client
et même dépasser ses attentes.
Ce nouveau département permet aussi dintensifier voire de créer le
dialogue entre les responsables de la vente et leurs collègues de la
production. Si deux entités aussi importantes pour un TO ne
communiquent pas, cest le fiasco assuré à plus ou moins brève échéance.
Frantour prend donc les mesures qui simposent pour redorer son blason:
la migration sur Da Vinci sera bientôt terminée alors que les
départements TO et Marketing adoptent un organigramme qui a désormais
le mérite de la clarté. Aussi bien en Suisse romande quen Suisse
alémanique où le départ de Peter Keller conduit à une redistribution
des tâches en termes de distribution et de promotion des ventes,
Frantour semble armé pour réussir.
Maintenant que tout est en place et que Kuoni semble avoir trouvé
léquilibre recherché afin que ses deux filiales limitent la dangereuse
concurrence interne au strict minimum Railtour na-t-il pas dû
renoncer cette année à la version en français de sa brochure Italie
,
Frantour peut aller de lavant. En professionnalisant sa structure
interne, le TO sis à Genève a procédé à certains choix davenir qui
prouvent que la volonté de réussir et la motivation sont intactes au
sein des équipes concernées. Quant à Kuoni Suisse, il pourrait aussi
faire son mea culpa: lorganigramme présenté aujourdhui aurait pu être
suggéré à lheure du rachat, ne serait-ce que pour éviter certaines
mesures impopulaires qui ont suivi et qui nont pas vraiment faciliter
le dialogue entre ses deux filiales ferroviaires.
Lessentiel est ailleurs: il faut passer léponge et ne plus regarder la vie dans un rétroviseur.
