Herr Stöhlker, die Kommunikation betreffend Verkaufsabsichten des Veranstaltergeschäfts von Kuoni wird bis heute von vielen Seiten als komplett missglückt bezeichnet. Teilen Sie diese Ansicht?
Es trifft zu, dass Kuoni schon seit mehreren Jahren nicht mehr über Kommuni-kations-Kompetenz verfügt. Dies ist insofern ungewöhnlich, als gerade die Reisebranche stärker von der Kommunikation ihrer Ziele und mit ihren Kunden abhängig ist als viele andere Branchen.
Was ist schiefgelaufen?
Die wiederkehrenden Wechsel in der Konzernleitung haben eine saubere Kommunikationsführung sicher nicht erleichtert. Die mehrfache Ausrichtung des Unternehmens auf divergierende und schlecht kommunizierte Zielsetzungen hat bei vielen «stakeholders» die Verwirrung noch vergrössert.
Schlagzeilen wie «Kuoni verkauft keine Reisen mehr», was nicht zutrifft, waren zu lesen. Liegt der Fehler dafür in der Kommunikation oder bei den Medien?
Es begegnet mir recht oft und in den letzten Jahren immer häufiger, dass mit grossem Aufwand betriebene Kommunikations-Ressorts ihrer Aufgabe nicht gewachsen sind. Meistens verstehen die Konzern- und Marktchefs wenig von Kommunikation und engagieren deshalb einen «Head of Corporate Communications» mehr dem Namen als der Leistung nach.
Können Sie die Begründung, möglichst schnell zu kommunizieren, um möglichen Whistleblowern zuvorzukommen, nachvollziehen?
Die Pflicht, angesichts alter und neuer Medien besonders schnell zu kommunizieren, entbindet nicht davon, auch richtig und gekonnt zu kommunizieren, d.h., die internen und externen Massnahmen müssen aufeinander abgestimmt sein und die Aussagen müssen zutreffen.
Wie ist es zu deuten, dass man Verkaufsabsichten von Geschäftsbereichen öffentlich macht, ohne dass Verkaufsunterlagen bereitstehen oder bereits Gespräche mit potenziellen Käufern geführt werden?
Es macht den Eindruck, als sei Kuoni, was vielerorts vermutet wurde, ein weitgehend führungsloser Konzern. Es ist laienhaft und sogar fatal, sein Unternehmen öffentlich auf den Markt zu bringen, ohne entsprechende Vorbereitungen.
Wie beurteilen Sie die Reaktion von Kuoni Schweiz (Kunden-Newsletter, Inseratenkampagnen und mehr) und wie gross schätzen Sie den Imageschaden ein?
Das einst gute Image von Kuoni ist schon weitgehend vernichtet; ein weiterer gradueller Absturz überrascht niemanden. In diesem Fall kam der Rat nach der Tat und hat die Situation weiter verschlimmert. Es ist traurig.
Wie hätte kommuniziert werden müssen und was kann Kuoni jetzt noch tun, um Schadensbegrenzung zu betreiben?
Wie es aussieht, gehört der Fall Kuoni zu den schlechteren Beispielen, wie ein Schweizer Unternehmen im Markt auftreten sollte. Ein Image-Turnaround kann mit Hilfe des Verwaltungsrates nur vom CEO ausgehen.
UH
