Frantour-Chef Guy Schönenberger verlässt das Unternehmen und damit die
Kuoni-Gruppe freiwillig, «aufgrund unterschiedlicher Auffassungen über
die weitere Entwicklung von Frantour».
Besagte Entwicklung ist seit der Übernahme von Frantour durch Kuoni im
Mai 2005 Objekt vieler Spekulationen, dennoch soll es weiterhin nicht
zu einer Fusion von Frantour und Railtour kommen. Dass sie teilweise
ähnlich gelagert sind, wird als «gesunde interne Konkurrenz»
hingenommen.
Nun ist Kuoni bekannt dafür, dass bei Akquisitionen stets auf die
Kultur und die Menschen gesetzt wird, welche hinter dem bisherigen
Erfolg standen. Schönenberger verlässt aber das Unternehmen kaum im
Frieden. Dass der Finanzprofi ausgerechnet die eigene Rechnungsführung
dem Konkurrenten intern oder nicht übergeben muss, konnte er kaum
akzeptieren. Auch bei der IT-Migration spielt Frantour die zweite Geige
und last but not least verlieren acht Frantour-Angestellte ihren Job.
Die «interne Oberhand» von Railtour ist deutlich. Die Nachfolgerin von
Schönenberger, Christine Ruph, übernimmt ein geschrumpftes
Pflichtenheft; Railtour-Chef Werner Schindler rapportiert für Frantour
in Sachen IT und Finanzen an Urs Bellmont. Zudem wird Ruph im Gegensatz
zu Schönenberger nicht Delegierte im Verwaltungsrat sein.
Offenbar bestand für Kuoni Schweiz Handlungsbedarf in Sachen Frantour.
Die TO-Tochter mit geschätzten 70 Mio. Franken Jahresumsatz stehe zwar
finanziell gesund da. Sie hat aber anscheinend ihre Renditeziele nicht
erreicht. Frantour wird argumentieren, dass das 2007 lancierte
Helvetic/Frantour-Zwitterprodukt «Les Sables», inzwischen eingestellt,
zum Scheitern verurteilt war. Und im Gegensatz zu Railtour kann
Frantour nicht von Einnahmen im Incoming-Bereich profitieren. Und:
Frantour kann nichts dafür, dass Kuoni für die damals in
Nachlassstundung stehende CIT-Frantour den stolzen Preis von 8,5 Mio.
Franken bezahlte, nur um den Bieterkonkurrenten Hotelplan zu
übertrumpfen.
Item, bei Kuoni gilt: Tochtergesellschaften sind nur dann interessant,
wenn sie eine Ebit-Marge haben, die deutlich über dem
Branchendurchschnitt liegt. Bei nebeneinander operierenden
Konzernmarken im ähnlichen Segment gerät die Schwächelnde so halt unter
die (Bahn-)Räder.
