Das erste Halbjahr 2010 war nicht zuletzt durch die Folgen der Luftraumsperrung nach dem Vulkanausbruch in Island, den harten Winter und den VC-Streik schwierig, mit der Entwicklung im Mai und Juni sind wir aber sehr zufrieden. Es zeigt sich eine starke Nachfrage im Passagiergeschäft, vor allem auf der Langstrecke in die USA, nach China und Indien und für unsere Premiumprodukte First und Business Class, die exakt den Bedürfnissen unserer Kunden entsprechen.
Und wie sieht der Schweizer Markt für Lufthansa aus?
Der Schweizer Markt entwickelt sich ebenfalls hervorragend. Wir haben unsere Zusammenarbeit mit Swiss weiter ausgebaut und es gelingt, die Produkte im Markt zu platzieren, die nachgefragt werden. Auch in der Schweiz ist die Nachfragesteigerung nach First und Business Class auf unserer Langstrecke deutlich sichtbar. Die Kurzstrecke SchweizDeutschland ist weiterhin sehr spannend. Es gibt eine Nachfrageveränderung in Richtung Economy Class, die sich in der Krise durchgesetzt hat und wohl weiter Bestand haben wird. Wir haben hier sehr gute Preisangebote und die Kombinierbarkeit der Tarife mit Swiss und auch der abgestimmte Flugplan werden von den Kunden gut angenommen. Trotzdem müssen wir dem Yield-Druck mit entsprechenden Kostensenkungsmassnahmen begegnen.
Welchen Stellenwert hat der Schweizer Markt im von Ihnen verantworteten Bereich Lufthansa Europa?
Von der Wertigkeit der Nachfrage her ist die Schweiz einer der interessantesten Märkte in meinem Verantwortungsbereich. Kunden aus der Schweiz sind sehr an Premiumprodukten von uns und unseren Verbundpartnern interessiert. Zudem stellen wir fest, dass die Nachfrage im Bereich Leisure, sprich Privatreisen, auch wieder anzieht.
Wie lautet Ihr erstes Fazit zur Strategie der gemeinsamen Vermarktung von Lufthansa, AUA und Swiss durch ein gemeinsames Team unter dem Dach der Swiss im Schweizer Markt?
Wir fühlen uns in der Schweiz sehr wohl unter dem Dach der Swiss. Die Teams stimmen die Aktivitäten ab und treten mit einer Stimme am Markt auf. Wir bieten dem Kunden einen Ansprechpartner, welcher die Unterschiede der im Lufthansa-Konzern inzwischen bestehenden fünf Marken Lufthansa, Swiss, AUA, Brussels Airlines und BMI richtig platziert. Die einzelnen Marken werden dabei aber nicht aufgeweicht und haben ihr ganz eigenes Profil.
Besteht nicht die Gefahr, durch dieses System den direkten Marktkontakt auch im Vertrieb via Reisebranche zu verlieren?
Das wollen wir nicht und wir überstürzen auch nichts. Zudem haben wir in Europa bereits drei Jahre Erfahrung mit integrierten Vertriebsteams. Wir sehen das Modell «one face to the customer» als Vereinfachung zum gegenseitigen Vorteil. Mit «business intelligence» insbesondere im Firmengeschäft bieten wir den immer stärker werdenden Mitbewerbern Paroli. Um die Marke Lufthansa machen wir uns keine Sorgen, die ist so stark, da müsste einiges passieren, bevor diese in Gefahr geraten würde. Dass wir auf den Schweizer Markt setzen und Flagge zeigen, wird auch durch unseren Kapazitätsausbau ab Zürich, Basel und Genf nach Deutschland deutlich. Lufthansa wächst im Markt Schweiz.
Wie können sich Lufthansa und ihre Tochtergesellschaften gegen die immer grösser werdende Konkurrenz, vor allem durch Airlines aus dem arabischen Raum und Low Cost Carrier, erfolgreich behaupten?
Wir sind nicht ängstlich und freuen uns über Wettbewerb. Krisen und starker Wettbewerbsdruck sind in der Airline-Industrie nichts Neues und wir haben gelernt, damit umzugehen. Im Verbund müssen wir unser Premium-produkt klar positionieren und die Vorteile von Lufthansa, ihrer Partner und des gemeinsamen Netzwerkes hervorheben. Wir investieren jedes Jahr dreistellige Millionenbeträge in unsere Flotte und unser Produkt am Boden und in der Luft. Wir sind gut gerüstet, ruhen uns aber nicht aus. Zudem sehen wir im Vergleich mit den Low Cost Carriern, dass die Kunden gerade nach den Erfahrungen während des Vulkanausbruchs wieder vermehrt Interesse an gutem Service haben. Aber auch Kunden, die nur nach «best buy» entscheiden, bieten wir attraktive Preisangebote in die ganze Welt.
Bei Lufthansa hat das A380-Zeitalter begonnen. Was versprechen Sie sich davon?
Mit unserem neuen Flaggschiff haben wir bezüglich Umweltverträglichkeit und Wirtschaftlichkeit einen gewaltigen Sprung nach vorne gemacht. Im A380 haben wir fast 200 Sitze mehr als in der B-747. Trotz dieser massiven Kapazitätssteigerung können wir die Auslastung seit der Einführung halten. Einige Kunden richten ihre Flugpläne nach dem A380-Einsatz aus. Letzte Woche haben wir die zweite Maschine erhalten, im Herbst und im Spätherbst kommen zwei weitere dazu. Bis 2015 werden wir alle 15 bestellten A380 in der Flotte haben. Zurzeit bedienen wir Tokio mit dem A380, Anfang September kommt Peking dazu und im Herbst Johannesburg.
Mit dem A380 haben Sie eine neue First Class vorgestellt. Wird diese auch in den anderen Langstreckenflugzeugen zum Standard?
Ja, wir werden im Winter mit der Umrüstung der übrigen Airbus-Langstreckenflotte beginnen. Die First Class im Oberdeck der Boeing B-747 werden wir ebenfalls anpassen, aus Platzgründen ist eine 1:1-Übernahme aber nicht möglich. Der Kunde wird auf allen Langstrecken bei Lufthansa ein einzigartiges Erlebnis geniessen können.
Kann die neue Lufthansa First Class im A380 mit dem Produkt von Emirates oder Ihres Star-Alliance-Partners Singapore Airlines mithalten?
Wir sind selbstbewusst und überzeugt, da bestens mithalten zu können. Wir haben unsere First Class nicht «out of the blue», sondern zusammen mit unseren Kunden entwickelt, durch Umfragen, Tests und vieles mehr waren die Kunden von Anfang an mit dabei. Das Ziel war immer, ein einzigartiges neues First-Class-Produkt zu entwi-ckeln, das die Wünsche unserer Kunden nach Exklusivität und Komfort abdeckt und unseren hohen Qualitätsstandards entspricht. Die ersten Reaktionen unserer Kunden zeigen uns, dass wir das geschafft haben.
Wie wird sich nach den turbulenten Zeiten der letzten anderthalb Jahre der Luftverkehr entwickeln?
Wir sind fest davon überzeugt, dass der nun sichtbare Aufwärtstrend zumindest im Sommer anhalten wird. Wir gehen davon aus, dass der Luftverkehr langfristig um mindestens fünf Prozent jährlich wachsen wird. Es gibt Regionen in Asien, speziell China, aber auch Indien, die einen riesigen Nachholbedarf haben. Da liegt ein grosses Potenzial, basierend auf dem menschlichen Bedürfnis nach Mobilität. Wir und mit uns die ganze Airline-Industrie sehen uns als Wachstumsmotor, als Beschleuniger dieser Entwicklung. Deshalb halten wir an unserer Strategie und unseren Investitionsplänen fest. Die Branche ist anfällig für Krisen, aber wir halten uns fit und nutzen alle Wachstumschancen.
Urs Hirt
