Die neue Struktur der Kuoni-Gruppe: Was zuerst relativ nüchtern tönt
(«Überführung der Kuoni-Gruppe von einer dezentralen Organisation in
eine funktionale Struktur»), erweist sich bei
näherer Betrachtung als ziemlich grosser Wurf mit massiven Auswirkungen
in jeder Landeseinheit. Einkauf und Produktion weltweit in einer
Abteilung zu gliedern, ist innovativ, aber auch mit einem
Gefahrenpotenzial verbunden.
Zwei Ziele visiert Kuoni mit der Reorganisation an: Kostensenkungen und
grössere Einkaufsmacht. Die Chancen, diese beiden Ziele zu erreichen,
sind vorhanden. Wie gut das System der zentralen Einheit in der Praxis
aber funktioniert, ist nicht einfach vorherzusagen. Klar, in
Skandinavien hat sich das offenbar bewährt allerdings mit einem
äusserst einfachen Produkt und in einer kleineren Einheit. Auch wenn
Skandinavien aus verschiedenen Ländern besteht, handelt es sich immer
noch um eine relativ kompakte und homogene Region.
Rolf Schafroth als Chef der neuen Einkaufs- und Produktionseinheit hat
keine einfache Aufgabe vor sich. Sein Laden wird schwierig zu führen
sein, denn das Tour Operating ist zwar zentral organisiert, aber seine
Mitarbeitenden werden geografisch weit verstreut sein. Eine konkrete
Gefahr besteht in der Demotivierung vieler bisheriger TO-Mitarbeiter.
Gerade in den kommenden Wochen wird die Unsicherheit gross sein.
Deshalb ist es gut, dass die Verantwortlichen das ehrgeizige Ziel ins
Auge gefasst haben, bis Ende Jahr die Details zu jedem Mitarbeitenden
und jedem Job zu kennen.
Eine weitere Gefahr: Gute Deals entstehen nicht zuletzt dank
langjährigen, teilweise sehr freundschaftlichen Beziehungen zwischen
Einkäufer und Hotelier. Mit der Zentralisierung riskiert Kuoni, viele
dieser guten Beziehungen zu verlieren. Und damit ist es möglich, dass
die Länder mindestens in Einzelfällen auch ihre besonders vorteilhaften
Deals verlieren.
Die neue Struktur zeigt eines in aller Deutlichkeit: Die
organisatorische Umsetzung von Smart und Style ist klar gescheitert.
Dass die Produkte in zwei Arten unterteilt und entsprechend anders
vermarktet werden, ist vernünftig. Aber dies auch in der
Konzernstruktur zu widerspiegeln, hat kaum jemand verstanden. Insofern
ist es richtig, dass Peter Rothwell hier die Notbremse gezogen und dem
Konzern eine neue Organisation verpasst hat zwar keine einfache, aber
eine radikale und mutige.
