Das mag ein Mitgrund sein, warum die strategische Kooperation, welche die Übernahme begleitete, nie so recht abhob. Denn die einzelnen TCS-Sektionen kümmert die national vereinbarte Kooperation herzlich wenig. Anders als ein straff organisierter Konzern, hat der föderalistisch aufgestellte Club weder die organisatorische Handhabe noch den Schnauf, bei Mitarbeitern und Kunden ungeliebte Massnahmen konsequent durchzusetzen.
Die dringend nötige Restrukturierung wurde so schnell verwässert, wie sie beschlossen wurde. Während sukzessive Geschäftsstellen geschlossen wurden, eröffneten die Sektionen parallel Kontaktstellen. Dabei zeigte sich schnell, dass die Clubstrukturen des TCS persönliche Beziehungen begünstigen. In Ortschaften wie Zug oder Wetzikon waren es nicht die Kuoni-Filialen, welche von der Sektion als Kontaktstellen ausgewählt wurden, sondern die neuen Reisebüros ehemaliger TCS-Mitarbeiterinnen. Sie hatten aus der Not eine Tugend gemacht und den Schritt in die Selbständigkeit genommen. Und wie gute Unternehmerinnen das tun, nutzen sie ihre Netzwerke in diesem Fall auch den TCS , um ihren Kundenstamm zu vergrössern.
Das Nachsehen hat Kuoni. Während die Integration des TCS-Touroperatings einigermassen reibungslos geklappt hat, ist der Nutzen an der Verkaufsfront nach wie vor kaum ersichtlich. Das aus Kuoni-Sicht grosse Manko des Deals, nämlich der fehlende Zugriff auf die TCS-Mitgliederdaten, besteht nach wie vor. Die zusätzlichen Frequenzen in den Kuoni-Filialen beschränken sich auf Leute, die (vergeblich) Pickerls suchen. Und der Architekt hinter dem Deal, Pascal Wieser, ist mittlerweile CEO der Twerenbold-Reisen-Gruppe und somit keine Hilfe mehr. Will Kuoni etwas erreichen, muss er mit 24 verschiedenen TCS-Sektionen verhandeln, die von den Zentralorganen kaum gebändigt werden können. So wird auch durch längeres Köcheln nicht mehr schmackhaft, was von Beginn weg unausgegoren war.
