Stephanie Schulze zur Wiesch, les procédures de consultation relatives à la suppression de 250 postes sont-elles terminées?
Oui, les procédures de consultation que nous avons menées sont entièrement terminées. Cela signifie que nous avons élaboré de nouvelles structures avec lesquelles nous souhaitons travailler à l’avenir avec les deux parties de l’entreprise. Ces structures ont été présentées à la commission du personnel et aux collaborateurs. Ils ont pu faire part de leurs commentaires et poser des questions. Ces procédures de consultation sont désormais terminées.
Et comment ces 250 postes seront-ils supprimés?
Tout d’abord, il est important de souligner que la suppression de 250 postes s’étale sur une période de deux ans. Nous avons délibérément opté pour une transparence totale, même sur des sujets qui ne deviendront pertinents qu’au cours de ces deux années et qui ne se présenteront pas immédiatement.
Nous avons communiqué dès le début que nous achetions Hotelplan parce que nous apportions quelque chose dont Hotelplan avait grandement besoin: un environnement de système moderne. Celui-ci permet de disposer d’un large portefeuille avec des processus très efficaces. Cela entraîne une réduction des effectifs, principalement dans les domaines informatiques.
Ce système est déjà développé et sera perfectionné par un fournisseur tiers. Hotelplan dispose aujourd’hui de sa propre unité informatique avec ses propres développeurs, mais cette unité ne sera plus nécessaire sous cette forme dans le futur.
Mais cela ne concerne pas 250 emplois?
Non, cela ne représente pas 250 emplois. D’autres processus sont également concernés, tels que les achats centralisés. En Suisse, nous avons des responsables de marché qui définissent les besoins du marché suisse. L’accent est clairement mis sur le marché suisse, et nous allons même le renforcer considérablement. Dans le même temps, nous bénéficions des processus centralisés de Dertour Group, par exemple dans les achats et le développement de produits. Cela signifie qu’il y aura également des suppressions d’emplois dans ces domaines.
Dertour l’a déjà fait. La réduction concerne-t-elle donc principalement Hotelplan?
Dans ces domaines, les suppressions concernent principalement Hotelplan, c’est exact. Mais il est important pour moi d’ajouter qu’il ne s’agit pas exclusivement de suppressions d’emplois. En ce qui concerne les clients et les agents, c’est-à-dire les besoins du marché, nous allons nous concentrer encore davantage à l’avenir sur certaines fonctions. Des emplois y seront également créés, ce qui signifie que de nouveaux postes seront pourvus.
Dans le back-office, dans les processus d’achat et dans les systèmes, nous tirons parti de la taille de notre groupe. Partout où nous devons être proches du marché suisse, nous mettons l’accent et nous nous développons de manière ciblée.
Un exemple en est le nouveau département dirigé par Verda Birinci-Reed. Celui-ci analyse les produits et les prix dont le marché suisse a besoin: faut-il proposer des offres ou des promotions particulières? Où faut-il acheter des capacités de vol supplémentaires? Faut-il ajuster les prix? Nous mettons en place cette gestion des revenus et ce trading pour la Suisse de manière entièrement nouvelle.
Ces 250 postes sont-ils nets? Les nouveaux postes ont-ils déjà été déduits?
Non. Les 250 postes correspondent à la réduction prévue, ce n’est pas un chiffre net.
Peut-on déjà dire aujourd’hui combien d’entre eux se trouvent du côté d’Hotelplan?
Non, nous ne pouvons pas le dire. Dans certains domaines, c’est évident. Dans d’autres, les deux entreprises sont concernées, en particulier là où des doublons sont supprimés, par exemple lorsque deux fonctions de direction sont fusionnées en une seule. Cela peut concerner les deux parties. Nous avons clairement indiqué dès le début que ces processus de recrutement devaient se dérouler sur un pied d’égalité et de manière équitable.
Les personnes concernées sont-elles informées?
Les collaborateurs ont été informés de la fin de la procédure de consultation lors d’une réunion. Nous souhaitons garantir la transparence, l’orientation et offrir des perspectives le plus rapidement possible. C’est pourquoi des entretiens individuels et des réunions d’équipe avec tous les collaborateurs ont été organisés immédiatement après ladite réunion. Des entretiens individuels ont déjà eu lieu avec de nombreux collaborateurs concernés.
Ces derniers sont désormais accompagnés étape par étape, notamment grâce à des offres de coaching et de soutien externes. Il est très important pour nous de mettre en œuvre ces changements de la manière la plus socialement acceptable possible et d’accompagner au mieux les collaborateurs concernés.
Les 250?
Tous les collaborateurs ont été informés de la suppression prévue de postes. Et oui, c’est une décision courageuse que de communiquer une telle nouvelle peu avant Noël. Mais nous avons dit dès le début que la transparence, l’équité et l’honnêteté étaient pour nous des valeurs fondamentales. Nous avons promis à nos collaborateurs de toujours partager les informations dès que nous les aurions.
En novembre, les objectifs prévus étaient prêts, c’est-à-dire les structures cibles que nous souhaitons mettre en place pour notre future collaboration. Au sein de l’équipe de direction, nous avons longuement discuté pour savoir si nous devions les communiquer début décembre ou plutôt attendre deux mois. Nous avons pesé le pour et le contre: rester fidèles à nos valeurs – transparence, information rapide et équité – ou attendre, ce qui serait plus équitable. Nous sommes arrivés à la conclusion qu’attendre ne serait pas équitable.
Nous avons également consulté différents cercles, dont la commission du personnel, avec lesquels nous étions déjà en contact au sujet du contenu. Ils ont unanimement estimé que nous devions communiquer le plus rapidement possible. Nous avons ensuite consulté notre «Change Board».
Ce comité est composé de collègues d’Hotelplan et de Dertour Suisse. Il travaille sur le changement culturel et a une très bonne perception de l’ambiance au sein de l’entreprise. Je fais appel à cette équipe comme sparring-partner pour obtenir des feedbacks.
Qui est représenté au sein de ce «Change Board»?
L’équipe est volontairement composée d’un large éventail de profils: des employés des deux services – RH, Communication, Volume Tour Operating, IT et Distribution. Il était important pour nous d’intégrer différentes perspectives. L’équipe a également estimé à l’unanimité qu’il fallait communiquer.
C’est pourquoi nous avons opté pour la clarté et la transparence, même si nous étions en décembre et que toutes les questions en suspens n’avaient pas encore trouvé de réponse. Il est impossible de prédire avec précision ce qui se passera au cours des deux prochaines années. Nous ne connaissons pas l’ensemble des 250 postes concernés. Un cadre clair existe, mais l’objectif final n’est pas encore totalement défini.
Plus important encore: aucun licenciement n’a été effectué et aucun n’a été sera signifié en décembre. Le 2 décembre, nous avons présenté nos projets et les changements à venir aux employés. Dans la mesure du possible et lorsque cela s’avérait nécessaire, chaque employé a bénéficié d’une évaluation personnalisée quant au maintien, à la suppression ou à la reconduction de son poste. Ces discussions sont désormais terminées.
Nous avons communiqué de manière intensive et sous différents formats. Des informations préliminaires ont été communiquées aux services concernés, suivies d’une grande réunion d’information présentant la stratégie globale prévue, puis de réunions d’équipe spécifiques à chaque service. Les réunions individuelles mentionnées précédemment ont ensuite eu lieu.
Donc, pas de licenciements en décembre dernier?
Non.
Sait-on déjà combien il y en aura?
Non. Et ce ne sera pas 250. Ce chiffre se réfère à une période de deux ans. Nous privilégions les départs naturels, les départs à la retraite et les départs volontaires. Les licenciements sont un dernier recours.
Combien d’argent allez-vous économiser grâce à cela?
Nous ne fournissons aucun chiffre.
Un plan social est-il prévu?
Oui, le plan social a été finalisé et approuvé. La nouvelle structure organisationnelle sera mise en place progressivement à partir de janvier. Je ne commenterai pas les détails du plan social aujourd’hui car les employés concernés doivent être informés en premier. Je peux toutefois vous dire qu’il est socialement responsable, qu’il prévoit des indemnités de départ basées sur des critères clairs et qu’un centre de mobilité accompagne activement les personnes concernées dans leur reconversion professionnelle. Nous souhaitons apporter le meilleur soutien possible à tous les employés durant cette phase difficile.
«Nous mutualisons nos ressources!»
Faut-il s’attendre à d’autres restructurations, par exemple au sein du Ticketshop ou de Ticketxpress?
Là aussi, nous mutualisons nos ressources afin d’offrir à nos clients une gamme de services encore plus étendue et d’optimiser la collaboration et les processus. À l’avenir, il n’y aura plus qu’un seul Head of Ticketshop et un seul Head of Cruises. Les rôles sont en grande partie définis et la communication aura lieu en début d’année. Dans le cadre de ces processus, les anciens responsables ont eux-mêmes validé les nouvelles solutions.
Le principe s’applique partout: deux postes de direction fusionnent en un seul, pour une solution juste et équilibrée.
Est-ce une décision du CEO?
Non. Certaines décisions ont été prises par l’équipe de direction, et les équipes ont également été consultées selon les sujets. Cela a pris du temps, mais dans l’ensemble, le processus s’est avéré concluant.
«Une campagne média Hotelplan suivra prochainement»
Quels sont les objectifs concrets pour chaque marque?
Hotelplan et Kuoni sont des marques emblématiques. Notre atout est de permettre à chaque marque de renouer avec son ADN originel. Kuoni demeure une marque haut de gamme, axée sur l’individualité et l’expérience. Hotelplan, conviviale et accessible, propose des ‘vacances pour la Suisse’, notamment des vacances balnéaires à travers le monde. Nous lancerons prochainement une vaste campagne médiatique pour Hotelplan, mettant l’accent sur la proximité client et le rapport qualité-prix.
Helvetic est également une marque populaire. Comment comptez-vous différencier Hotelplan d’Helvetic?
C’est une question à laquelle nous devons encore répondre. Nous sommes pleinement engagés envers la marque Hotelplan, aujourd’hui comme demain, car, avec Kuoni, c’est la marque leader en Suisse. Mais nous devons établir prochainement une différenciation claire avec Helvetic. La marque Helvetic contribue de manière significative au chiffre d’affaires, séduisant les familles dans le secteur des séjours tout compris grâce à son excellent rapport qualité-prix.
Il y a un autre acteur, pas sous le même toit, mais sur le même marché: ITS Coop. Un véritable concurrent pour Vacances Migros.
C’est vrai, mais la différence réside dans leur affiliation à leur distributeur respectif, Migros ou Coop. Il s’agit soit d’une filiale de Migros, soit d’une filiale de Coop, opérant sur le même segment mais liées au distributeur respectif.
Toutes ces marques ne puisent-elles pas leurs produits à la même source?
Le terme «source» est tout à fait approprié. Le groupe acquiert un portefeuille très important. L’essentiel réside dans les choix des responsables marketing et de marque pour leurs groupes cibles. Les chevauchements sont volontairement autorisés.
Les marques se différencient par leurs groupes cibles, leur identité visuelle, leur niveau de service et leur rapport qualité-prix. Je considère ce large éventail de produits comme un atout majeur. Il permet une grande flexibilité et une réactivité optimale face à la demande.
«Je crois fermement aux marques fortes!»
Qu’est-ce qui va changer pour les spécialistes?
Nous consolidons l’expertise des Kuoni Specialists sur le long terme. Je crois fermement à la spécialisation et aux marques fortes, et non aux marques ombrelles. Travelhouse sera progressivement retiré du marché à terme, mais pas à court terme.
Les réservations jusqu’à fin octobre 2026 seront traitées par Travelhouse; ensuite, elles seront gérées directement par les spécialistes Kuoni et Kuoni. La gamme de produits sera maintenue et intégrée aux équipes de spécialistes. Notre mission est de continuer à proposer les mêmes produits et tarifs aux groupes cibles actuellement desservis par Travelhouse. La collaboration avec les agences partenaires de Travelhouse se poursuivra également. La gamme de produits actuelle sera maintenue.
La marque Travelhouse disparaîtra à terme, mais l’offre de produits sera poursuivie. Elle sera intégrée aux équipes de destination respectives des spécialistes. À titre d’exemple, l’équipe Europe du Nord rejoindra l’organisation Kontiki et intégrera une équipe de destination plus importante et plus performante.
La communication faite au début décembre indiquait clairement qu’en Suisse romande «Dertour Suisse continuera de s’appuyer sur la marque Tourisme Pour Tous et sur les spécialistes existants. Qu’est-ce que cela signifie concrètement?
Les détails concrets concernant l’organisation future sont encore en cours d’élaboration et seront communiqués en temps voulu. Une chose est sûre: en Suisse romande, Dertour continue de miser sur Tourisme Pour Tous et sur les spécialistes existants de Dertour Suisse.
La Suisse romande reste effectivement un pilier central pour Dertour Suisse, et l’offre sera spécifiquement adaptée aux besoins régionaux des clients de Suisse occidentale. Cela signifie que Dertour Suisse renforce et développe de manière ciblée sa présence en Suisse romande, où les attentes, les habitudes de réservation et les préférences en matière de produits diffèrent. Nous voulons y répondre encore mieux à l’avenir.
L’objectif est d’offrir aux clients de Suisse romande un portefeuille de produits plus large et adapté à la région, ainsi qu’une expertise approfondie des destinations.
«Une seule organisation, une seule équipe, un seul siège!»
Comment concilier ces deux cultures? Comment surmonter les éventuelles résistances?
Nous sommes en plein processus. Depuis la finalisation de l’opération – c’est-à-dire depuis que nous sommes officiellement autorisés à travailler ensemble, il y a environ trois mois – de nombreuses occasions d’échange ont été créées. Nous avons organisé des brunchs, à Altstetten et à Glattbrugg, afin que les collègues puissent faire connaissance dans une ambiance détendue.
Par ailleurs, des réunions en présentiel sont organisées entre les dirigeants et les cadres supérieurs. Nous avons déjà rencontré ces derniers et travaillé ensemble sur des sujets de fond. Nous animons des formations et des ateliers communs. Nous avons également mis en place des équipes transversales, axées sur les contenus, qui collaborent sur des projets spécifiques. Les échanges sont donc très actifs.
J’ai déjà évoqué le Change Board. Composé de représentants des deux parties, il formule des suggestions très concrètes sur la manière de structurer la collaboration. Nous communiquons régulièrement depuis le premier jour. Je m’adresse à tous les employés. Je répartis consciemment mon temps entre les deux sites: hier, j’étais à Glattbrugg toute la journée, aujourd’hui, je suis à Altstetten. Les autres responsables font de même.
Les employés se côtoient très naturellement, travaillant ensemble d’un site à l’autre; beaucoup de choses se font spontanément. Et une petite anecdote de ces brunchs, pas vraiment surprenante: je suis avec un groupe d’employés d’Hotelplan et de Dertour Suisse, et j’entends des choses comme: «On se connaît depuis 30 ans», «On se connaît depuis 20 ans», «Je travaillais chez Hotelplan», «J’étais chez Kuoni».
La branche est petite, le pays est petit; le tourisme, c’est une grande famille. J’ai rencontré très peu de personnes qui ne se connaissaient pas déjà.
Y aura-t-il un siège social commun?
Une seule organisation, une seule grande équipe, un siège social commun: tel est l’objectif. Ce sujet étant particulièrement sensible, nous procédons avec une extrême prudence. Nous avons fait appel à un spécialiste externe, expert en analyse de localisation et en immobilier. Il a déjà supervisé des relocalisations, notamment celle de Kuoni. Il a achevé la première phase de sa mission mi-décembre.
Il ne travaille pas seul sur ce sujet. En parallèle, nous avons constitué une équipe projet interne composée de six personnes issues d’Hotelplan et de Dertour Suisse. Cette équipe, en collaboration avec l’expert externe, a réalisé une analyse très complète, qui a abouti à une fiche d’information détaillée.
Bien entendu, nous avons d’abord analysé les facteurs les plus évidents, comme les différences de coûts entre les sites. Cependant, l’analyse a porté bien plus loin: pour tous les employés des deux sièges actuels, nous avons évalué l’impact sur leurs trajets domicile-travail, en voiture et en transports en commun. Des analyses micro- macroanalyses ont été menées.
Pour chaque site, des facteurs tels que l’attrait récréatif, les options de restauration, le niveau sonore, la sécurité et l’image du lieu ont été pris en compte. Bien que ce dernier point ne soit pas déterminant pour nous, il a néanmoins été évalué. Tous ces critères ont été compilés dans un tableau comparatif structuré et analysés.
Le mandat confié à l’expert externe était clairement défini: il ne devait pas tirer de conclusion, mais fournir une comparaison neutre et objective. C’est précisément ce qu’il a présenté: objectivement, sans recommandation pour ou contre l’un ou l’autre site. L’année prochaine, nous collaborerons avec l’équipe du projet afin de prendre une décision sur la base de ces données.
À l’heure actuelle, aucun site ne présente d’avantage ou d’inconvénient évident. Les arguments sont nombreux de part et d’autre. Un autre facteur important réside dans les baux en vigueur. Ceux-ci arrivent à échéance à peu près au même moment pour les deux sites. Il serait donc prématuré de prendre une décision à ce stade. Nous réexaminerons attentivement les deux sites et les deux propriétaires. De l’espace sera disponible sur les deux sites.
La participation interne est également essentielle pour nous. Outre l’expert externe et l’équipe projet interne, un comité consultatif composé d’une trentaine de collaborateurs de l’entreprise analyse les résultats intermédiaires et recueille les points de vue de l’ensemble du personnel. Le sujet étant particulièrement important pour nombre d’entre eux, nous les impliquons délibérément dès le début du processus afin de garantir leur participation active.
Combien d’employés le nouveau siège social commun devrait-il accueillir?
C’est une question intéressante et, pour être honnête, nous n’avons pas encore de réponse définitive. Cela dépend de plusieurs facteurs: comment gérerons-nous le télétravail à l’avenir? Quel type d’aménagement de bureaux souhaitons-nous? Quelles formes de collaboration envisageons-nous? Ce sont précisément les questions que nous devons examiner ensemble dès maintenant.
Si la question sous-jacente est de savoir si le télétravail va perdurer, la réponse est claire: oui. Nous proposerons sans aucun doute une forme de télétravail. C’est tout simplement indispensable aujourd’hui. Supprimer purement et simplement le télétravail n’est ni réaliste ni judicieux. Par ailleurs, je vais être tout à fait franche: personnellement, j’apprécie beaucoup d’être au bureau.
À quelques exceptions près, j’y suis presque toujours. Pourquoi? Parce que j’accorde une grande importance au contact direct. J’aime rencontrer les gens, leur parler et être en contact avec eux. De nombreuses conversations surgissent spontanément au cours d’une journée de travail au bureau — des conversations totalement imprévues, mais néanmoins très enrichissantes.
J’espère donc que mes collègues profiteront de cette opportunité pour se retrouver au bureau, collaborer et échanger des idées. Le télétravail reste bien sûr une composante essentielle. Il ne s’agit pas de choisir entre l’un ou l’autre, mais de trouver un juste équilibre permettant à la fois collaboration, échanges et flexibilité de s’épanouir.
«À partir de l’hiver 2026/27, tout fonctionnera avec le système TO de Dertour!»
Quand le système TO Dertour Atcom remplacera-t-il le système d’Hotelplan Mythos?
L’intégralité de la saison estivale 2026 d’Hotelplan se déroulera sur le système Mythos actuel. Toutes les réservations reçues pour l’été 2026 seront traitées sur ce système et y resteront jusqu’à la fin de la saison.
Parallèlement, nous commencerons à développer les offres hivernales 2026/27 sur Atcom au cours de l’année. Les premiers voyages de cette saison partiront en novembre 2026. Nous les mettrons en ligne sur Atcom dans les prochains mois afin de les rendre disponibles à la réservation. Parallèlement, les réservations existantes pour l’hiver 2026/27, déjà effectuées sur Mythos, continueront d’y être traitées. Il y aura donc une phase de transition durant laquelle les deux systèmes fonctionneront en parallèle.
Nous alimentons actuellement Atcom avec les produits pour 2026/27, tandis que les réservations en cours sur les systèmes existants seront finalisées sans interruption. Cette opération parallèle s’inscrit dans le cadre d’un projet de migration informatique maîtrisé. Le basculement définitif aura lieu ultérieurement.
«L’alliance de la technologie et du contact humain est notre USP!»
Que signifie «Omnichannel Tech and Touch» ?
Nous sommes fermement convaincus – et je le suis particulièrement sur le marché suisse – que l’alliance de la technologie et du contact humain constitue notre principal atout pour l’avenir. Un acteur exclusivement en ligne comme Booking.com ne peut pas offrir cela. L’humain n’y est pas au cœur du processus, et c’est précisément ce qui nous distingue.
Nous comptons de nombreux experts – parmi nos spécialistes comme dans nos agences – et nous sommes fiers de cette expertise. Nombreux sont les clients qui connaissent personnellement leurs conseillers, sollicitent leurs conseils et réservent leurs voyages directement avec eux.
Parallèlement, nos études de marché ont montré que de nombreux nouveaux clients – jeunes et moins jeunes – commencent désormais à planifier leurs voyages entièrement en ligne. Ils recherchent l’inspiration, comparent les offres et consultent des itinéraires, des vidéos et des images. C’est l’aspect technologique.
C’est pourquoi nous devons être présents, avec une technologie performante et une forte présence en ligne, là où le client commence à envisager un voyage. Et c’est là que nous intervenons. Certains clients réservent facilement en ligne. D’autres ont besoin de conseils supplémentaires, souhaitent être rassurés et accompagnés. Ce sont nos clients.
C’est pourquoi nous multiplions les possibilités de contact direct sur nos sites web: parler à un conseiller en agence, envoyer un E-mail ou demander à être rappelé immédiatement. Ces demandes sont acheminées de manière stratégique – par exemple, directement vers une agence – et traitées personnellement.
C’est précisément ce que nous entendons par «Omnichannel»: nous anticipons le parcours client et réfléchissons à la manière de lui offrir exactement ce dont il a besoin à chaque instant. Nombreux sont ceux qui souhaitent un échange personnalisé. Il est essentiel de ne pas laisser nos clients livrés à eux-mêmes en ligne. S’ils ne s’y retrouvent pas, ils quittent rapidement notre site. Notre objectif est de leur donner accès à une personne, un expert, capable de les aider à tout moment. C’est notre positionnement.
Il ne s’agit donc pas de choisir entre l’un ou l’autre, mais bien de combiner les deux.
Dans ce contexte, comment les marques se différencient-elles l’une de l’autre?
Tout d’abord, il est important de noter que les deux marques, Kuoni et Hotelplan, continueront d’exister. À l’instar des voyagistes, elles s’adressent à des clientèles différentes.
Les clients qui se rendent dans une agence Hotelplan recherchent généralement des conseils simples et accessibles, et souvent des séjours balnéaires. Ces agences sont fréquemment situées dans ou à proximité de centres commerciaux.
Les agences Kuoni, quant à elles – par exemple, dans des emplacements de choix comme la Bahnhofstrasse ou Bellevue à Zurich – s’adressent à une clientèle différente: des clients ayant davantage besoin de conseils, à la recherche d’un produit haut de gamme et souhaitant un accompagnement plus approfondi.
Nos produits spécialisés sont très largement vendus en agence, notamment dans les agences Kuoni. Et je suis convaincu que ce positionnement de marque clair est essentiel. Si nous n’avions que des agences Kuoni, tous les clients qui privilégient actuellement Hotelplan ne se tourneraient pas automatiquement vers Kuoni, et inversement. Notre objectif est de répondre aux besoins spécifiques de chaque clientèle.
C’est aussi une question de budget? Les filiales sont présentées comme la seule source de revenus pour Hotelplan.
Cette affirmation n’est pas conforme à notre modèle économique et repose, selon nous, sur un postulat erroné. On ne peut pas simplement dire qu’un élément génère des revenus et un autre non. Nous considérons en toute conscience qu’il s’agit d’un système intégré. La grande majorité de nos propres produits sont vendus dans nos agences.
Cela signifie que même si une agence, prise isolément, n’était pas rentable, le voyagiste réalise tout de même des bénéfices grâce aux ventes qui y sont effectuées. Par conséquent, nous devons appréhender le modèle dans sa globalité.
C’est précisément pourquoi nous croyons fermement au réseau d’agences et nous y sommes pleinement engagés. Il s’agit d’un modèle intégré. Si nous devions supprimer les agences – comme certains l’ont prédit – nous réduirions de fait une partie de nos propres revenus. Ce n’est pas notre objectif. Notre objectif est de pérenniser ce modèle intégré.
Dans ce contexte, nous optimisons notre réseau d’agences et fusionnons une quinzaine d’entre elles. Chaque fusion suit une logique précise qui prend en compte à la fois l’emplacement et les aspects opérationnels. Un exemple concret est celui du centre commercial Glattzentrum. Migros avait manifesté son intérêt il y a quelque temps pour l’espace qui abrite aujourd’hui la plus grande agence Hotelplan. L’entreprise a contacté Hotelplan afin d’étudier la possibilité de réaffecter cet espace à un autre usage.
Concernant les fusions d’agences, je ne peux ni ne souhaite citer d’adresses précises, car tous les propriétaires n’ont pas encore été informés. Il serait regrettable que ces informations leur parviennent par le biais des médias. Toutefois, il est important de préciser que tous les collègues concernés par ces fusions sont au courant de la situation.
Y aura-t-il des suppressions de postes?
Non, il n’y aura aucune suppression de poste. Au contraire: de nombreuses équipes travaillent actuellement en très petits groupes et peinent à assurer une couverture fiable des horaires d’ouverture, notamment dans les centres commerciaux. La fusion des équipes permettra de créer des unités plus grandes et plus efficaces, capables de mieux se soutenir mutuellement et de garantir des horaires d’ouverture stables.
Notre objectif est de continuer à fournir un service fiable à nos clients. Nos collaborateurs ont pour mission de continuer à servir leurs clients actuels et de les encourager à utiliser la nouvelle agence issue de la fusion. La gamme de produits restera exactement la même. Parallèlement, nous prévoyons que les produits Hotelplan seront vendus dans les agences Kuoni, et inversement.
Est-ce déjà le cas?
Oui, et c’est un franc succès, aussi bien pour nos collaborateurs que pour nous. Nous n’avons pas activement promu la vente de l’autre marque par le passé. Avec la fusion, nous avons clairement indiqué: il est temps de passer à l’action. Et cela se voit: les équipes sont ravies. Les agences Hotelplan vendent des produits Kuoni, et les agences Kuoni vendent des produits Hotelplan. Cela génère une excellente dynamique de croissance pour les deux parties, et les employés en sont visiblement ravis.
Qu’en est-il des ventes en ligne? Y aura-t-il un site web unique, ou la vente croisée se fera-t-elle via les sites web des marques?
Le même principe s’applique aux ventes en ligne. Nous collaborons avec une équipe web partagée qui exploite et développe les plates-formes. Ici aussi, nous adoptons une approche intégrée, tout en préservant délibérément des identités de marque distinctes.
Je crois fermement au pouvoir des marques. Chaque marque a une raison d’être claire, une mission propre et s’adresse à des groupes cibles très spécifiques. Cela est particulièrement visible sur les sites web. L’identité visuelle d’Hotelplan et ses offres mises en avant sont clairement différentes de celles de Kuoni.
Kuoni privilégie les voyages longue distance, les expériences personnalisées et les produits haut de gamme. Hotelplan, en revanche, évoque immédiatement les familles, les vacances à la plage, des prix d’entrée de gamme attractifs et un service simple et efficace. Nous devons répondre précisément à ces attentes différentes. C’est pourquoi nous avons des identités de marque et des sites web distincts.
Le «cross selling» entre les marques est généralement possible en ligne. Cependant, ce n’est pas strictement nécessaire, car nous pouvons tout à fait proposer des produits d’autres marques sur les sites web respectifs; l’essentiel est la manière dont cela est fait. Le contexte, le ton et le message doivent être cohérents avec l’image de marque.
J’aime faire une comparaison avec le commerce de détail: chez Migros, je trouve à la fois des marques propres et des marques tierces. Pourtant, je fais mes courses chez Migros car l’enseigne remplit une promesse très précise à mes yeux. Cette promesse de marque est également essentielle pour nous.
«Toutes les conditions générales actuelles restent inchangées pour le moment!»
Y aura-t-il de nouveaux contrats de travail pour les employés d’Hotelplan?
C’est précisément ce qui nous permettra d’assurer la transition vers l’avenir. J’ai mentionné précédemment que nous avions finalisé la consultation sur les nouvelles structures. Nous n’avons pas encore lancé de consultation publique, et celle-ci porte sur les conditions générales communes.
La raison en est simple: toutes les conditions générales actuelles restent inchangées pour le moment. Chaque employé conservera les conditions générales qui lui sont applicables aujourd’hui jusqu’à nouvel ordre. Rien ne sera supprimé. Cela concerne aussi bien les salaires que les avantages sociaux: réductions sur les voyages, autres avantages en nature – chacun conserve ce dont il bénéficie actuellement.
Inversement, aucun avantage supplémentaire que l’autre partie pourrait proposer ne sera ajouté. Chacun conservera ses conditions générales actuelles pour le moment. Cette approche a été délibérément choisie. Elle apporte clarté et sécurité pendant cette période de changements importants.
Les caisses de pension resteront-elles également inchangés?
Les caisses de pension resteront inchangés jusqu’à fin 2026. Là encore, nous avons délibérément choisi de ne pas entamer de nouvelle procédure. Au cours de l’année 2026, nous aborderons cette question et examinerons ensemble les conditions et les prestations que nous souhaitons harmoniser – et celles que nous ne souhaitons pas harmoniser.
Il s’agit d’une tâche herculéenne, sans aucun doute. Et elle est chargée d’émotion. C’est précisément pourquoi nous concevrons ce processus comme participatif.
Interview: Hans-Peter Brasser & Angelo Heuberger – adaptation: Dominique Sudan
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