Die deutsche Ferienairline Condor hat bewegte Zeiten hinter sich. Im September 2019 wurde sie als Tochtergesellschaft von Thomas Cook in den Konkurs-Strudel mit hineingerissen. Die Ersparnisse von Condor waren zwar mit der Insolvenz von Thomas Cook einfach weg, durch einen staatlichen Kredit konnte sich aber Condor retten. Die zweite Krise stand mit Corona schon vor der Tür: Die polnische Luftfahrtholding wollte Condor übernehmen, trat aber kurz nach Beginn der Pandemie von den unterschriebenen Kaufverträgen zurück. Condor erhielt einen Kredit aus dem staatlichen Corona-Schutzschild und flog allein weiter.
Währenddessen durchlief der Ferienflieger ein sogenanntes Schutzschirmverfahren, in dem er sich nicht nur rechtlich von Thomas Cook abnabelte, sondern auch komplett restrukturierte und seine Kosten signifikant senkte. Vielleicht sogar ein Vorteil in der Corona-Krise: Im Dezember verliess Condor das Schutzschirmverfahren und bezeichnet sich dank harter Restrukturierungsmassnahmen heute als gesundes Unternehmen.
Ab dem kommenden Sommer will die Condor mit zwei Flugzeugen auch aus Zürich heraus operieren. Der Aviatik- und Reisejournalist Kurt Schaad hat sich mit Ralf Teckentrup, dem CEO der Condor unterhalten.
Ralf Teckentrup, als CEO einer Fluggesellschaft, die um ihr Überleben kämpfen musste, war von ‘himmelhochjauchzend’ bis ‘zutodebetrübt’ sicher alles mit drin.
Da war auf jeden Fall alles dabei. Es gab jede Menge Themen und Augenblicke, in denen man nahe dran war, vollkommen zu verzweifeln. Auf der anderen Seite auch immer wieder Augenblicke, in denen wir Themen, die unsere Zukunft bedroht hatten, aus der Welt schaffen konnten. Es war ein Auf und Ab der Gefühle, die man nur erleben und nur schwer beschreiben kann. Wir haben hart und fast ohne Pause durchgearbeitet – und es geschafft.
Was ist denn für den Manager Teckentrup die wichtigste Eigenschaft, um eine solche Krise zu bewältigen?
Die wichtigste Eigenschaft ist Ruhe bewahren. Ich habe schon häufiger die Erfahrung gemacht: Wenn alle aufgeregt sind, ist es das Wichtigste, selbst ruhig zu bleiben. Wenn man aufgeregt ist, kann man nicht so gut nachdenken. Wenn man Dinge vor sich sieht, von denen man glaubt, dass sie nicht zu lösen sind, dann muss man sich an Situationen erinnern, die so ähnlich waren und bei denen man schliesslich doch in der Lage war, als Team die Dinge zu lösen. Sowas lässt sich übertragen und wer nicht aufgibt, kriegt es hin.
Gab es denn nie den Moment, an dem Sie gedacht haben, jetzt ist es aus. Schluss. Fertig?
So drei bis sieben Mal gab es die Situation, bei der ich gedacht habe, das ist jetzt ziemlich chancenlos. Am Tag der Insolvenz von Thomas Cook haben uns die Leasinggesellschaften gesagt, dass wir bis übermorgen einen Teil unserer Flotte hinstellen müssen. Der Hintergrund war, dass die Hauptleasingverträge auf Thomas Cook liefen. Für uns war es aber absolut entscheidend, mit allen Flugzeugen weiterzufliegen, wir wollten unseren Kunden mehr denn je zeigen, dass man uns vertrauen kann. Und ohne Vertrauen verkauft man keine Tickets.
Nachdem die Bundesregierung uns ihre Zusage für einen Überbrückungskredit gegeben hatte, konnten wir die Leasinggesellschaften aber überzeugen, dass es für alle Beteiligten mehr Sinn mache, weiterzufliegen. Und das haben wir dann auch gemacht: Wir haben keinen einzigen Flug annulliert und waren mit einer Pünktlichkeit von 97 Prozent unterwegs.
Kann das Gefühl «ich habe die Krise hingekriegt» dazu verleiten, jede Krise bewältigen zu können? Kann man sich zu einer Art Krisenjunkie entwickeln?
(Lacht) Ich bin ganz gewiss kein Krisenjunkie. Wenn sie in der Airlinebranche Manager sind, dann haben sie eigentlich jedes Jahr irgendwelche Krisen. Ich habe in den letzten 10, 15 Jahren schon öfters zu meiner Frau gesagt, ich würde mir mal ein Jahr wünschen, das normal läuft. Ich dachte auch schon mal, dass es in einem Jahr richtig gut kommen würde – und schon waren wir mitten in einem der schwierigsten Jahre. Aber eine solch existenzielle Krise wie mit der Insolvenz von Thomas Cook und jetzt Corona, das ist eine lebensbedrohende Krise für viele Unternehmen insgesamt – ich brauche sowas nicht. Ich würde mir wünschen, es läuft wieder mal ganz normal.
Als Sie im Dezember 2020 aus dem Schutzschirmverfahren entlassen wurden, war das so etwas wie vorgezogenen Weihnachten?
Irgendwie schon. Wir hatten zwar alle Hausaufgaben im Zeitplan abgearbeitet, aber wenn man den ersten Tag hat, wo man dann wirklich alles hinter sich hat, alles amtlich und vom Richter bestätigt ist, dann ist das schon ein besonderer Tag. Es war eine Befreiung für das ganze Team, das sehr hart dafür gearbeitet hat. Der Abschnitt liegt hinter uns und wir sind wieder ein gesundes Unternehmen.
Eigentlich konnten Sie wieder bei Null beginnen. Ein Vorteil, wie ihn auch die Swiss seinerzeit hatte.
Wir haben es geschafft, dass wir ein Grounding verhindern konnten. Ich kann mich nicht beklagen und mit dem Vorteil haben Sie recht. Wir haben ganz intensiv mit allen Geschäfts- und Sozialpartnern, den Gewerkschaften und Personalvertretungen zusammengearbeitet und für die Zukunft Vereinbarungen getroffen, die für die Mitarbeiter gut sind, weil Condor weiterfliegt und wettbewerbsfähig sein wird. Die Mitarbeiter haben eine Arbeitsplatzsicherheit. Wir sind jetzt agil und auf Dynamik, vor allem in dem Ausmass, das Corona hat, reagiert man am besten mit Agilität.
Auf jeden Fall sind Sie wettbewerbsmässig gut aufgestellt und haben jetzt auch entschieden, ab diesem Sommer mit zwei in Zürich stationierten Flugzeugen auch im Schweizer Markt präsent zu sein.
Abgesehen davon, dass die Schweiz ein tolles Land ist, ist es ein interessanter und guter Markt. Wir haben Zürich als Abflugort in den letzten 10 Jahren schon mehrmals angeschaut und wissen so, was da läuft, welche Ziele begehrt sind, welche Preise man fahren kann, das kennen wir relativ gut.
Als eigenständige Airline ohne eine Veranstaltermutter, was Thomas Cook ja war, ist der Zeitpunkt jetzt der richtige, die Zusammenarbeit mit den Schweizer Veranstaltern zu intensivieren. Das machen wir im Sommer zunächst mal mit zwei Flugzeugen und freuen uns darauf.
Sind es denn die Schweizer Tour Operator, die auf Sie zugekommen sind oder waren Sie der Treiber hinter der Geschichte?
Ich würde es so formulieren: Das hat sich sehr harmonisch im Dialog entwickelt. Wir arbeiten mit Schweizer Reiseveranstaltern ja bereits seit vielen Jahren zusammen, da tauscht man sich regelmässig aus. Die Veranstalter in der Schweiz freuen sich sehr darüber, dass wir den Schritt gemacht haben und wir freuen uns auf deren Zuspruch, weil wir den auch brauchen.
Zürich ist auf Airline-Seite in fester Hand und zumindest unsere Mitbewerber dort haben sicher nicht auf uns gewartet. Ich gehe davon aus, dass die anderen Airlines uns das auch spüren lassen werden, wir fühlen uns aber gemeinsam mit unseren Veranstalterpartnern sehr gut gerüstet und freuen uns auf Zürich.
Logisch, dass sich nicht alle über ihren Markteintritt freuen, denn Sie sind ein starker Wettbewerber. Wer möglicherweise bei diesem Kampf um Marktanteile unter die Räder kommen könnte wäre die Airline Chair.
Von den Strecken her kommen wir denen nicht so ins Gehege. Haben nur wenig Überschneidung mit Chair. Condor und Chair haben in Zürich eine ähnlich schwierige Marktposition. Der Markt in Zürich wird von Swiss und Edelweiss komplett beherrscht. Die Marktbeherrschung fängt nach europäischen Regeln bei 40 Prozent an und bei der Lufthansa Gruppe liegt er schätzungsweise bei 80 Prozent. Das heisst: sie dominiert alles.
Das gefällt denen natürlich nicht, wenn wir da jetzt antreten, das ist auch nachvollziehbar. Chair muss nicht vor uns Angst haben oder umgekehrt, sondern wir müssen uns beide genau anschauen, was die anderen da tun.
Sie haben den Vorteil der tiefen Kostenstruktur, da sind Sie ein ernst zu nehmender Wettbewerber. Der Preiskampf scheint schon im Gang zu sein, wenn ich da höre, dass ein Flug nach Kreta 200 Franken kosten soll – hin und zurück. Soviel zum Thema «Fliegen ist zu billig».
200 Franken sind doch kein Kampfpreis, das ist auch kein Billigticket. Ich nehme an, dass es solche Preise auch im Sommer 2019 auf dieser Strecke gegeben hat. Aber natürlich ist es ein attraktiver Preis, insofern kann man Kunden nur empfehlen, jetzt bei uns zu buchen.
Wenn man aber die ganze Diskussion um den Klimawandel mit einbezieht, dann kommt man schnell zum Punkt, dass eben Fliegen zu billig sei.
Fliegen ist im Durchschnitt nicht zu billig. Die Auswüchse des Billigtickets sind ja nicht die Durchschnittspreise, die Auswüchse sind die Marketingaktionen, die mit BIlligtickets gemacht werden. Dann werden Flugpreise von 10, 20 oder 30 Euro oder Franken teilweise angeboten. Das sind jedoch häufig Sitze, die sonst frei bleiben würden, und daher im Rahmen einer Marketingaktion abgegeben werden.
Persönlich, und das ist auch die Position von Condor, halten wir es für besser, man würde Preisuntergrenzen für Tickets oder Strecken definieren, so dass zumindest die Steuern und Gebühren, die für einen Passagier anfallen, auch von dem Passagier gezahlt werden müssen. Das Problem ist ja, dass einige Airlines 30 Euro oder Franken Steuern für einen Passagier zahlen aber verschenken dann das Ticket für fünf Euro. Von mir aus sollte man das sofort verbieten.
Jetzt stehen dann zwei Flugzeuge in Zürich, die mit einer Kabinencrew fliegen, die gerüchteweise 800 Euro im Monat verdienen sollen.
Diese Gerüchte sind Quatsch. Wir haben faire und verantwortungsbewusste Tarifverträge innerhalb unseres Unternehmens, die starten deutlich höher und sind mit allen Gewerkschaften abgeschlossen. Die zwei Flugzeuge, die in Zürich stationiert sind und von dort hin und her fliegen, werden in diesen Sommer mit Condor Cockpit- und Kabinencrews aus Deutschland herausgeflogen.
Die Besatzungen werden also nicht in Zürich stationiert sein?
Für den Sommer 2021 ist die Entscheidung über eine Station in Zürich noch nicht abschließend getroffen. Weil wir aber im Moment für das Flugvolumen zu viele Kabinencrews haben, werden die Flüge ab Zürich jedoch aller Voraussicht nach mit deutscher Crew bereedert werden. Das funktioniert beispielsweise so, dass eine Maschine von Frankfurt nach Palma fliegt, dann von Palma nach Zürich, wo die Crew dann drei Nächte bleibt um dann von Zürich über Palma wieder nach Frankfurt zu fliegen. Zudem muss das Flugzeug ja auch ab und an in die Wartung.
Wie weit ist die Condor mit den Slots in Zürich?
Das passt. Man kann in Zürich kein Programm in den Markt bringen, wenn man nicht die dazu passenden Slots hat. Wir freuen uns darauf, den Schweizern ein gutes Produkt zu vernünftigen Preisen anbieten zu können und das wollen wir auch tun.
Dass Swiss und Lufthansa über Ihren Markteintritt in Zürich nicht unbedingt erfreut sind, ist nachvollziehbar. Können Sie aus Sicht der Lufthansa auch nachvollziehen, dass diese das «Special Prorate Agreement» mit der Condor gekündigt hat, sodass es ab Sommer nicht mehr möglich sein wird, mit einem einzigen Ticket von Zürich mit Swiss nach Frankfurt und von dort mit Condor nach Kuba zu fliegen?
Ich glaube nicht, dass die zwei Condor Flugzeuge in Zürich der Auslöser dafür sind. Es ist ein Abkommen, das zwischen den beiden Fluggesellschaften seit mehr als 50 Jahren besteht. Dabei handelt es sich um eine kommerzielle Vereinbarung, über die Condor Sitzplätze auf Zu- und Abbringerflügen nach festen Spielregeln bezieht.
Damit können wir Schweizer Kunden zum Beispiel das gesamte Langstreckennetz der Condor anbieten, das als Gesamtreise, also mit einem Ticket gebucht werden kann. Der Kunde fliegt also ab Zürich mit einem Ticket, sein Gepäck wird beispielsweise durchgecheckt. Lufthansa hat diese Vereinbarung gekündigt.
Warum macht die Lufthansa das?
Wir haben da unsere Vermutung und deshalb auch Beschwerde eingereicht. Aber letztlich müssen Sie das die Lufthansa fragen.
Willkommen im Wettbewerb.
Wettbewerb kennen wir und können wir – vor allem mit unseren Kostenstrukturen nach der Restrukturierung. Wer aber für einen Verdrängungswettbewerb seine Monopolstellung missbraucht, der verstösst gegen geltendes Recht. Diese Monopolstellung hat die Lufthansa Group nicht nur innerdeutsch, sondern in weiten Teilen Europas. Ein Missbrauch dieser Stellung ist verboten, dagegen muss man sich wehren und das tun wir.
Ich nehme an, dass Sie sich Chancen ausrechnen, mit ihrer Beschwerde durchzukommen.
Die Gesetzeslage ist hier klar, deshalb haben wir uns für die Beschwerde entschieden und warten nun ab, was die Prüfung des Sachverhalts ergeben wird.
Ihre Flugzeuge haben ein Durchschnittsalter von rund 20 Jahren. Wie weit machen Sie sich Gedanken, Ihre Flotte zu erneuern, nicht zuletzt auch im Hinblick auf die wieder anziehende Diskussion zum Thema Klimawandel.
An Bord unserer Flüge haben wir einen Verbrauch von 2,9 Litern pro Passagier auf 100 Kilometer. Das schaffen Sie nicht mal mit dem klimaeffizientesten Kleinwagen. Wir liegen damit im Ranking von Atmosfair europaweit immer auf den allervordersten Rängen. Trotzdem beschäftigen wir uns natürlich mit unserer Flotte und wir wissen auch, welches Alter sie hat. Natürlich gibt es Potential, noch effizienter zu werden. Das Thema Flottenverjüngung steht bei uns für die nächsten zwei, drei Jahre auf der Agenda und es ist ein für uns wichtiges Thema.
Mit anderen Worten: Sie müssen erst mal wieder richtig Geld verdienen, bevor Sie sich mittel- bis langfristig mit der Flottenerneuerung beschäftigen können?
Für eine Flottenerneuerung braucht man auch Geld, das ist richtig.
Kurzfristig betrachtet sind Sie jetzt in ein weiteres Corona-Jahr gestartet. Was sind Ihre Erwartungen?
Ich bin nach wie vor ganz zuversichtlich. Man muss abwarten, wie sich das Infektionsgeschehen, auch die Mutationen, entwickeln und wie die Massnahmen greifen, allen voran natürlich das Impfen. Auch wenn es eine Weile dauern wird, bis wir hier flächendeckend unterwegs sind, rechne ich damit, im Sommer wieder deutlich mehr zu fliegen, denn die Menschen vermissen das Reisen.
Im Sommer 2020 hatten wir 45 bis 50 Prozent der Passagiere gegenüber 2019. Da gab es noch wenig Wissen über Corona, wenige Tests, keine Impfungen. Ich rechne damit, dass wir über 60 bis 70 Prozent der Nachfrage von 2019 erreichen dürften.
Ab wann rechnen Sie mit Zahlen, wie Sie sie 2019 hatten?
Das dürfte ab 2024 der Fall sein.
(Interview: Kurt Schaad)
Ralf Teckentrup
Ralf Teckentrup, geboren am 11. November 1957, ist als CEO Vorsitzender der Geschäftsführung der Condor Flugdienst GmbH
Nach seinem Abschluss als Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Fachhochschule Hamburg im Jahr 1985 begann Ralf Teckentrup 1986 seine berufliche Laufbahn in der Konzernorganisation der Deutschen Lufthansa AG. Schwerpunkte seiner Arbeit waren bis 1994 Reorganisationsprojekte sowie Programme zur Kostensenkung und der strategischen Konzernentwicklung. Im Anschluss leitete er die Konzernorganisation der Deutschen Lufthansa AG, bevor er 2006 das Controlling des Ressorts Marketing und Vertrieb leitete und er 1997 zum Bereichsvorstand für das Controlling und die Verwaltung und später für das Netzmanagement und das Marketing ernannt wurde.
Mit der Bereichsumstrukturierung 2003 übernahm Ralf Teckentrup anschließend die Verantwortung für die Bereiche Netzmanagement, Informatik, Infrastruktur Flughäfen sowie den Einkauf der Lufthansa Passage.
Ralf Teckentrup wurde mit Wirkung zum 1. Januar 2004 zum Mitglied des Vorstandes der Thomas Cook GmbH (bis Juni 2016 Thomas Cook AG) in Oberursel berufen. 2004 kam er auch zu Condor. Mit dem Zusammenwachsen der vier Airlines im Thomas Cook Konzern 2013 hat Teckentrup die kommerzielle Leitung als Chief Commercial Officer Thomas Cook Group Airline bis zu dessen Auflösung 2019 übernommen.
Neben seinen Verantwortlichkeiten bei Condor hält Ralf Teckentrup Mandate als Aufsichtsratsmitglied der SIXT SE, Beiratsmitglied der DFS und Mitglied des Präsidiums des BTW. Zusätzlich fungiert er als Präsident des BDF e.V. mit Sitz in Berlin.
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