Geschäftsreisen buchen, Hotelraten verhandeln und Reisekosten im Blick behalten: Dieses Bild greift für die Arbeit von Travel Managern inzwischen deutlich zu kurz. Ihre Rolle verschiebt sich zunehmend dorthin, wo auch andere unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.
Sie koordinieren unterschiedliche interne Interessen, bewerten externe Entwicklungen, steuern Dienstleister und müssen dafür sorgen, dass das Reiseprogramm des Unternehmens auch unter veränderten Rahmenbedingungen funktioniert.
Dass diese Entwicklung in den Unternehmen angekommen ist, zeigt eine aktuelle Untersuchung der Global Business Travel Association (GBTA). Sieben von zehn befragten Reiseeinkäufern / Travel Manager geben an, dass die Travel-Management-Funktion gerade in Zeiten von Unsicherheit und Störungen an Bedeutung gewinnt. Gleichzeitig rückt ihre Arbeit nach Einschätzung der Befragten näher an Unternehmensführung, Risikomanagement und übergeordnete Unternehmensentscheidungen heran.
Vom Organisator zum Strategen
Für die Initiative ‘Chefsache Business Travel’ ist das ein deutliches Signal: Die Frage, wie ein Unternehmen seine Geschäftsreisen organisiert, sollte nicht allein auf der operativen Ebene beantwortet werden. Ebenso wichtig ist, wer das Reiseprogramm steuert, welche Entscheidungsbefugnisse diese Person hat und welche Partner ihr dafür zur Verfügung stehen.
«Die Rolle des Travel Managers hat sich deutlich verändert. Heute geht es immer weniger darum, einzelne Reisen zu organisieren, sondern darum, ein komplexes System zu steuern und sehr unterschiedliche Anforderungen im Unternehmen zusammenzubringen», sagt Andreas Neumann, Geschäftsführer ADAC Reisevertrieb und Mitglied der Initiative Chefsache Business Travel. «Travel Manager müssen Entwicklungen im Markt einschätzen, interne Interessen moderieren und Entscheidungen vorbereiten können. Dafür braucht die Funktion auch die entsprechende Aufmerksamkeit innerhalb des Unternehmens.»
Eine Funktion zwischen mehreren Welten
Gerade das Zusammenspiel dieser unterschiedlichen Schnittstellen macht modernes Travel Management so anspruchsvoll. Denn die Erwartungen und Anforderungen innerhalb eines Unternehmens sind vielfältig: Während der Einkauf vor allem auf Kosten und Effizienz achtet, stehen für Finance, HR und IT jeweils andere Aspekte im Fokus. Hinzu kommen die Erwartungen der Geschäftsführung sowie die Bedürfnisse der reisenden Mitarbeitenden.
Der Travel Manager übernimmt damit zunehmend eine Übersetzungs- und Steuerungsfunktion. Er muss nicht jede Einzelfrage selbst lösen, aber erkennen, welche Auswirkungen Entscheidungen auf das Gesamtsystem haben. Eine Änderung im Buchungsprozess kann beispielsweise Technologie, Datenqualität und die Akzeptanz bei den Reisenden zugleich betreffen. Neue Angebote im Markt müssen daraufhin bewertet werden, ob sie zum eigenen Unternehmen passen. Und bei aussergewöhnlichen Ereignissen laufen unterschiedliche interne und externe Informationsstränge im Travel Management zusammen.
Genau an dieser Stelle verändert sich auch das Verhältnis zwischen Unternehmen und der Travel Management Company (TMC). Sie ist nicht nur Buchungsstelle, sondern übernimmt einen Teil der fachlichen und operativen Komplexität, die der Travel Manager intern kaum vollständig abbilden kann.
Die TMC als verlängerter Arm des Travel Managers
Je breiter das Aufgabenspektrum wird, desto wichtiger wird die Frage, welche Kompetenzen tatsächlich im Unternehmen selbst vorhanden sein müssen und welche sinnvoll durch spezialisierte Partner ergänzt werden können.
Eine TMC bringt dafür unter anderem Marktkenntnis, Technologie, Daten und Erfahrung aus einer Vielzahl von Reiseprogrammen mit. Sie kann Entwicklungen im Reisemarkt einordnen, Lösungen technisch umsetzen und den operativen Betrieb sicherstellen. Der Travel Manager gewinnt dadurch den Freiraum, sich stärker mit der Weiterentwicklung und Steuerung des eigenen Programms zu beschäftigen.
«Der Travel Manager muss heute nicht in jedem einzelnen Bereich der Spezialist sein. Entscheidend ist, dass er die richtigen Informationen bekommt, Entwicklungen bewerten und daraus Entscheidungen für das Unternehmen ableiten kann», sagt Neumann. «Eine gute TMC ist deshalb gewissermassen der verlängerte Arm des Travel Managers: Sie bringt Know-how und Infrastruktur ein, während im Unternehmen die strategische Steuerung und Priorisierung erfolgt.»
Dass Unternehmen weiterhin Ressourcen für diese Aufgabe bereitstellen, zeigt eine weitere aktuelle GBTA-Befragung. 75% der Travel Manager erwarten, dass ihr Budget für Reiseplanungen 2026 entweder steigt oder gegenüber dem Vorjahr stabil bleibt. Bei 30% soll das Budget sogar wachsen.
Damit entwickelt sich nicht nur das Reiseprogramm weiter, sondern auch die Rolle derjenigen, die es verantworten.
Mehr Verantwortung braucht mehr Sichtbarkeit
Für Unternehmen stellt sich deshalb zunehmend eine organisatorische Frage: Wo ist Travel Management eigentlich angesiedelt und hat die Funktion dort den Einfluss, den sie für ihre Aufgabe benötigt?
Nicht jedes Unternehmen braucht dafür eine eigene Travel-Abteilung. Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen können mit einer professionellen TMC auf Spezial Wissen, Technologie und Marktkenntnis zurückgreifen, ohne sämtliche Kompetenzen intern aufzubauen. Umso wichtiger ist jedoch eine klar definierte Verantwortung auf Unternehmensseite.
Die Zukunft des Business Travel entscheidet sich daher nicht allein an Buchungsprozessen oder Reiserichtlinien. Entscheidend ist das Zusammenspiel aus strategisch aufgestelltem Travel Management und einer leistungsfähigen TMC, die Unternehmen dabei unterstützt, Komplexität zu beherrschen und Chancen gezielt zu nutzen. (Business Traveltip)
