Karim Twerenbold: «Gehe davon aus, dass wir 2021 reisen können»

Karim Twerenbold, Unternehmer der Twerenbold Reisen Gruppe, im TRAVEL INSIDE Interview mit Journalist Kurt Schaad.
Karim Twerenbold. ©Twerenbold Reisen Gruppe

Die Twerenbold Reisen Gruppe hat sich in den letzten 20 Jahren zu einem Schwergewicht der Schweizer Reisebranche entwickelt. Der unternehmerische Motor hinter dem Wachstum war Werner Twerenbold, der 2011 mit dem «Travel Manager Personality Award» als Branchen-Persönlichkeit des Jahres ausgezeichnet worden ist.

Sein Sohn Karim trat im selben Jahr als Vertreter der vierten Familiengeneration in das Unternehmen ein. 2013 übernimmt er die operative Leitung der Gruppe. Zwei Jahre später kommt Werner Twerenbold bei einem tragischen Unfall ums Leben. Seither liegt die Führung des Unternehmens in den Händen des 35-jährigen Karim Twerenbold.

Kurt Schaad hat sich mit ihm über die Fortführung der Familientradition, sein unternehmerisches Kredo und die Bewältigung der Corona Krise unterhalten.


Karim Twerenbold, herzliche Gratulation zur kürzlichen Geburt Ihres ersten Kindes. Es ist ein Mädchen. Ihre Nachfolgerin?

Vielen Dank. Es ist die 5. Generation, die jetzt auf die Welt gekommen ist. Ich schliesse mich da dem Wunsch meines Vaters an, der seinerzeit auch den Wunsch geäussert hatte, das Unternehmen der 4. Generation zu übergeben. Der Gedanke ist schon schön, die Firma in der 5. Generation geführt zu sehen. Aber da müssen viele Faktoren mitspielen.

Als mein Vater mich fragte, ob ich mir vorstellen könnte, das Unternehmen zu führen und ich bejahte, meinte er, dann schauen wir mal, ob du das überhaupt kannst. Es geht eben nicht in erster Linie um die Interessen der Familie. Die Verantwortung unseren Mitarbeitern und Kunden gegenüber steht an erster Stelle. Das gilt auch heute noch. Es ist noch ein langer Weg, bis die 5. Generation das Ruder allenfalls übernehmen wird.

Sie hätten auch Philosophie studieren und in ein Kloster im Himalaya gehen können.

Mein Vater sagte immer, du musst das machen, was dich erfüllt und Spass macht. Er hat auf eine subtile Art mein Interesse für das Unternehmen gefördert. Die Firma war oft Thema am Mittagstisch der Familie oder ich konnte als Kind auf dem ganzen Firmenareal herumtollen. Nach dem Studium und verschiedenen Jobs im In- und Ausland hatte ich einen Vertrag für einen Job bei der Swiss auf dem Tisch. Meine Leidenschaft und Affinität für die Reisebranche haben sich auch im Erwachsenenalter nicht geändert.

Ich hätte damals bei der Swiss also nur noch unterschreiben müssen. Dann kam Pascal Wieser, zu dieser Zeit CEO der Twerenbold Reisen Gruppe, auf mich zu. Er brauche jemanden, der Projekte auf Stufe Gruppe vorantreibe, und so bin ich dann im November 2011 eingestiegen. Rückblickend, so wie das alles auch tragisch abgelaufen ist, war es für mich der richtige Entscheid. Es war mir aber wichtig, nicht unter meinem Vater, sondern unter dem Gruppen CEO zu arbeiten. Dort musste ich mich beweisen.

Sind denn zwischen Ihnen und Ihrem Vater auch mal die Fetzen geflogen?

Aber sicher. Es gab Tage, da sind wir uns auf dem Firmenareal aus dem Weg gegangen, als wir uns nicht einig waren. Aber wir haben uns immer wieder gefunden. Das Ringen um Lösungen ist zudem ein Prozess, in den die Führungskader bei uns aktiv eingebunden sind. Änderungen und Entwicklungen kommen bei uns nicht nur von der obersten Leitung. Das Mitdenken ist in der DNA der Gruppe verankert.

Sie sind VRP, wer ist denn sonst noch im Verwaltungsrat?

Im Moment bin ich das einzige Mitglied im Verwaltungsrat. Die Zusammensetzung des Verwaltungsrates war schon unter meinem Vater ein Thema, und ist es auch weiterhin unter mir.

Jetzt haben Sie eine Tochter. Wenn ich mir das Organigramm Ihrer Firma anschaue, dann haben Sie in der Geschäftsleitung einen starken Männerüberhang.

Das ist nicht bewusst so. Wenn ich mir unser mittleres Management anschaue, besteht es praktisch nur aus Frauen. Ich lebe nach der Philosophie, dass nicht das Geschlecht entscheidend ist, wer in welcher Position ist. Aber ich sehe sehr wohl den positiven Effekt, den eine Mischung der Geschlechter, aber auch eine Mischung von Alt und Jung haben kann. Bei der Besetzung von Stellen hoffe und schaue ich immer, ob da nicht auch gute weibliche Kandidatinnen im Rennen sind. Leider hat es sich bis heute für den Bereich der Geschäftsleitung noch nicht so ergeben. Bis meine Tochter so weit ist, ist es noch ein weiter Weg – wenn überhaupt. So oder so ist Diversity in meinen Augen sehr erstrebenswert.

Wie wacht man am Morgen auf, im Wissen, dass die Corona Krise immer noch da ist und wohl längerfristig andauern wird?

Ich würde leugnen, wenn ich sagen würde, ich hätte in diesen schwierigen Zeiten wunderbar geschlafen. Vor allem am Anfang der Krise, bis wir uns mal in Ruhe Gedanken machen konnten, was diese Krise bedeutet, was das schlimmstmögliche Szenario ist und wie wir das als Unternehmung überleben können, war an gesunden Schlaf nicht zu denken. Es waren 15- bis 18- Stundentage. Und wenn man dann zu Hause war und Schlaf brauchte, hat es weiter gerattert.

Es war am Anfang eine bewegte Zeit, aber man musste funktionieren. Es war imponierend, wie wir im Führungsgremium bilderbuchmässig zusammengearbeitet haben, wie überhaupt die Leute auf allen Stufen mitgezogen haben. Letztendlich habe ich einen starken Zusammenhalt gespürt. Als Einheit haben wir den Start der Krise gemeistert, haben viel kommuniziert, vor allem auch intern. Das hat gut funktioniert.

Fakt war: die Krise ist da. Wir konnten kein Schiff, keinen Bus bewegen. Ich bin auf dem Areal herumgelaufen und es war ein Albtraum. Es war Mai und unsere Busse waren alle in der Garage. Mit dieser Situation muss man lernen umzugehen. Man darf auch Verletzlichkeit zeigen. Es war für mich wichtig, dass unsere Leute wussten: das prallt am Führungsgremium, an mir, an meiner Mutter, die auch viel präsent war, nicht ab. Aber wir sehen einen Weg, wir wissen, wie wir es packen müssen. Das war eine wichtige Botschaft nach innen.

Ich bin Unternehmer, und Unternehmer ist man nicht nur, wenn es gut geht. Unternehmer ist man vor allem, wenn es stürmt. Wenn wir diese Krise gemeistert haben, dann muss die nächste Krise noch heftiger sein, um mich aus der Ruhe bringen zu können. 

Interessant ist, wie die Krise sich entwickelt hat. Lange war die Hoffnung, dass man ab Herbst wieder langsam zur Normalität zurückfinden wird. Jetzt sind wir im Herbst und von einer Rückkehr zur Normalität ist weit und breit keine Spur.

Als wir unsere erste Krisensitzung im Februar hatten, bestand noch die Hoffnung, dass das alles in zwei, drei Wochen vorbei ist. Als wir merkten, dass die Krise länger dauert, haben wir Anfang März als erster Tour Operator entschieden, bis Ende April alles zu annullieren. Ein Hüst und Hott wollten wir unseren Mitarbeitenden von Anfang an nicht zumuten. Das war eine der kritischsten und besten Entscheidungen, denn das hat uns Zeit für eine Auslegeordnung gegeben.

Und dann haben wir den Modus gefunden, dass wir immer dreissig Tage vor Beginn einer Reise entscheiden, ob wir sie durchführen oder nicht. Und so haben wir den Rhythmus definiert, der uns den Stress nahm, kurzfristig über die Durchführung einer Reise entscheiden zu müssen. Mitte Juni stand dann die Grenzöffnung im Raum. Ab dann rechneten wir damit, dass wieder etwas kommt, dass ein Teil des Geschäfts zurückkommt, vielleicht der Sommer, vielleicht etwas Herbst, zum Winter hatten wir uns gar noch nicht gross Gedanken gemacht.

Prompt haben wir ab Anfang Juli wieder Reisen durchführen können. Ende Juli waren alle unsere Flussschiffe wieder unterwegs, hatten wir plötzlich wieder eine Saison. Es war aber eine ganz andere Ausgangslage. Wir mussten Schutzkonzepte erarbeiten. Wir geniessen bei unseren Kundinnen und Kunden ein grosses Vertrauen. Das haben wir uns hart erarbeitet. Wenn wir nicht das Gefühl gehabt hätten, den Kunden mit einem guten Gewissen die Reisen zu ermöglichen, dann hätten wir es nicht gemacht.

Aber jetzt, mit dem Anstieg der Fallzahlen wurde das Arbeiten für uns wieder schwieriger. Mit den Quarantäne-Regeln, die faktisch Grenzschliessungen sind, ist das Geschäft wieder schwieriger geworden. Unser Vorteil ist, dass wir schnell reagieren können. Da wir unsere eigenen Assets haben, können wir auch schnell Entscheidungen treffen. Es war und ist ein Wechselbad der Gefühle. Den Herbst können wir voraussichtlich zu Ende führen, aber wir sind auch bereit, den Stecker zu ziehen. Wie der Winter aussieht, steht in den Sternen.

Kurzfristig scheinen Sie ein Konzept gefunden zu haben. Wie gehen Sie mit der Mittel- und Langfristplanung um?

Wir haben schon früh unseren Kompass auf 2021 gestellt. Wir hatten bei Mittelthurgau schon im Juni die Produktion für 2021 finalisiert, Twerenbold folgte kurz darauf, so dass wir den Kunden, denen wir 2020 absagen mussten, bereits Alternativen fürs nächste Jahr anbieten konnten.

Also gehen Sie davon aus, dass es bis im kommenden Sommer einen Impfstoff gibt?

Ich gehe davon aus, dass wir 2021 reisen können. Davon bin ich überzeugt. Ob das damit zusammenhängt, dass wir gelernt haben, mit dem Virus zu leben, ob das mit der Entwicklung von Medikamenten oder einem Impfstoff zusammenhängt, ob wir neue Teststrategien haben werden: das sind alles verschiedene Faktoren. Ein paar davon werden eintreffen und dann wird das Reisen wieder möglich sein. Vor allem in Europa wird das Reisen wieder möglich sein und es dürfte einen grossen Nachholbedarf geben.

Als Unternehmer wissen Sie, dass Sie nur so viel ausgeben können, wie Sie einnehmen. Am Schluss müssen Sie wieder Geld verdienen, sonst müssen Sie Leute entlassen. Wo stehen Sie in dem ganzen Prozess, auch im Vergleich mit anderen Vertretern der Reisebranche, die schon Leute entlassen oder gar ihr Geschäft aufgeben mussten?

Wir arbeiten mit Kurzarbeit und das betrifft alle Firmen der Gruppe. Wir haben verschiedene Grade von Kurzarbeit. Beim Digitalteam haben wir keine Kurzarbeit. Wir können jetzt in der Krise Investitionen tätigen, die relevant sind für die Zukunft des Unternehmens, beispielsweise im Digitalbereich. Wir haben einen Kredit beantragt, aber wir nutzen ihn nicht.

Wir sind ein Familienunternehmen, das Nachhaltigkeit grossschreibt: die soziale, die ökologische und die ökonomische Nachhaltigkeit. Wir haben über die letzten Jahre sehr vernünftig gewirtschaftet und verfügen über gesunde Finanzen. Wir lassen das Geld in der Firma, wir schöpfen es nicht ab, weil wir weiterhin strategische Investitionen tätigen wollen und, dass wenn einmal eine Krise kommt, wie jetzt, wir nicht auf dem Trockenen sitzen. Wir waren schon immer schlank organisiert und wenn wir an die Erholung des Geschäfts glauben, wäre es sehr kurzsichtig, uns kurzfristig zu entlasten. Über die gesamte Gruppe planen wir keinen Kahlschlag. Die Leute würden dann fehlen, wenn ich davon ausgehe, dass 2021 wieder eine Reisesaison stattfinden wird.

Sie gehen also eine Wette ein, dass der Markt ab dem kommenden Jahr, zumindest in Europa, wieder einigermassen funktionieren wird. Sie haben umsichtig gewirtschaftet, und brauchen keine Bankkredite. Es ist für die ganze Branche zu hoffen, dass Sie diese Wette gewinnen werden.

Wir denken nicht kurzfristig, wir investieren in die Zukunft, das ist, als KMU, unsere Grundhaltung. Aber wenn wir im kommenden Jahr noch die gleichen Zustände haben werden wie dieses Jahr, dann führen wir eine ganz andere Diskussion. National, aber auch global.

Wenn Sie zum Beispiel in die Digitalisierung investieren, bedeutet das auch, einen rechten Geldbetrag in die Hand zu nehmen. Müssen Sie sich in diesem Zusammenhang überlegen, auf Banken zuzugehen?

Stand heute nicht.

Wunderbar.

Ich glaube nicht an Wunder, aber an eine in allen Belangen nachhaltige Unternehmensführung, die auf gesunden Finanzen basiert. In dieser Krise sind wir froh, kein Bankengeld im Unternehmen zu haben. Solange es möglich ist, ohne Banken zu arbeiten, ist es ein grosser Vorteil, finanziell unabhängig zu sein. Das habe ich von meinem Vater gelernt und nach dieser Maxime führe ich das Unternehmen. Unser Ziel war nie, Umsatz zu bolzen, immer grösser zu werden. Unser Ziel war immer ein gesundes, nachhaltiges Wachstum mit punktuellen strategischen Investitionen. So konnten wir auch gesund wachsen. Letztlich sind wir mit dieser Philosophie unseres Familienunternehmens richtig gelegen.

Natürlich fliesst jetzt aus dieser Krise etwas ab, wir werden einen Verlust schreiben. Aber wir werden immer noch investieren können, vielleicht etwas langsamer oder müssen zweimal überlegen, bevor wir eine Investition tätigen. Aber wenn wir von der langfristigen Wirkung überzeugt sind, dann machen wir es. Ich habe nur den eigenen Druck, ein Unternehmen langfristig erfolgreich zu führen.

Wie nehmen Sie denn diesbezüglich die gesamte Reisebranche wahr?

Diejenigen, die mehr vom Langstreckengeschäft abhängig sind, werden sich weiterhin schwertun, da sich dieses Geschäft nicht so schnell erholen wird. Unsere Branche leidet, weil der Tourismus national und global per se von der Pandemie stark betroffen ist und weil wir von der Bundespolitik sehr wenig unterstützt werden.

Faktisch werden wir ja mit einem Berufsverbot belegt. Es ist unbestritten eine äusserst schwierige Situation. Äusserungen von an sich wirtschaftsnahen Politikern, man müsse sich in einer solchen Situation umorientieren, halte ich schon für sehr naiv.

Wenn man die Situation von aussen betrachtet, dann fällt auf, dass zu Beginn der Krise zum Vorschein kam, dass die Branche sehr zersplittert wirkte, dass kein Gesamtbewusstsein vorhanden war, Lobbyarbeit erst aufgebaut werden musste, die Kontakte in die Politik praktisch nicht vorhanden waren, spontane Gruppierungen sich bildeten, der SRV in Abwehrhaltung ging. Dazu noch eine Kommunikation, die nicht richtig funktionierte. Die Branche hat kein gutes Gesamtbild hinterlassen.

Da gebe ich Ihnen recht. Sie hat sich, Gottseidank, im Lauf der Entwicklung doch etwas strukturieren können. Grundsätzlich können wir uns in ‘Bern’ schon Gehör verschaffen, aber da steckt Arbeit dahinter und vielleicht braucht es auch professionelle Unterstützung. Die Hände verwerfen und sagen ‘alles ist schlecht’: so kommt man nicht weiter.

Wir haben inzwischen auch gesehen, dass Entscheidungen in ‘Bern’ getroffen werden, bei denen man offensichtlich nicht merkte, welchen Einfluss sie auf die Reisebranche haben. Wenn beispielsweise die BAG-Liste immer am Freitagnachmittag um 15 Uhr verschickt wird. Zu diesem Zeitpunkt reagieren, Leistungsträger in Spanien oder Österreich oder sonst wo erreichen, Kunden kontaktieren, Vollcharter annullieren: wie soll das möglich sein? Man kann dem BAG nicht unbedingt einen Vorwurf machen, weil sie vielleicht nicht wussten, was der Zeitpunkt dieser Veröffentlichungen für die Branche für Konsequenzen hat. Da ist die Branche in der Pflicht, entsprechend zu kommunizieren, da ist auch der SRV in der Pflicht, dass hier klar und mit Nachdruck kommuniziert wird.

Es scheint, wie wenn man bei schönem Wetter mit einem Schiff losgefahren und in einen Sturm geraten ist und dabei feststellt, dass das Schiff nur bedingt sturmtauglich ist.

Man hat einen solchen Sturm nicht kommen sehen. Man muss auf Krisen vorbereitet sein. Auch wir waren und sind auf Krisen vorbereitet. Aber eine Krise in diesem globalen Ausmass hat niemand erwartet. Wenn jetzt eine Sensibilisierung in diesen Fragestellungen entstanden ist und wir uns jetzt besser Gehör verschaffen können, dann ist ein Schritt in die richtige Richtung getan. Es gibt ja noch andere Themen wie beispielsweise das Pauschalreisegesetz, die man jetzt, post-corona, mit den richtigen Strukturen in die politische Diskussion einbringen kann.

Womit wir beim Gemeinplatz ‘Krise als Chance’ wären.

Für uns ist es eine Chance, Themen voranzutreiben, die wir ohne Corona vielleicht nicht so schnell angegangen wären. Unternehmen mit klaren Zukunftsaussichten investieren auch in der Krise. Es ist für Unternehmungen eine Chance, die Strukturen zu hinterfragen, Anpassungen zu machen. Wenn man jetzt wenig Fehler gemacht hat und man nächstes Jahr noch im Markt und halbwegs gesund positioniert ist, dann kommt die Zeit, in der die Leute wieder reisen wollen.

Möglich ist auch, dass es zu der einen oder anderen Marktkonsolidierung kommt. Natürlich hat man die Augen und Ohren offen und vielleicht gibt es einen spannenden Übernahmekandidaten und dann schaut man das an und macht sich Gedanken, ob er ins Portefeuille hineinpassen würde.

(Interview: Kurt Schaad)