Stephanie Schulze zur Wiesch, sind die Konsultationsverfahren im Zusammenhang mit dem Abbau von 250 Stellen abgeschlossen?
Ja, die von uns durchgeführten Konsultationsverfahren sind vollständig abgeschlossen. Das heisst, wir haben neue Strukturen erarbeitet, mit denen wir künftig gemeinsam mit beiden Unternehmensteilen arbeiten wollen. Diese Strukturen wurden der Personalkommission und den Mitarbeitenden vorgestellt. Sie konnten Anmerkungen und Fragen einbringen. Diese Konsultationsverfahren sind nun abgeschlossen.
Und wie werden diese 250 Stellen abgebaut?
Zunächst ist wichtig zu betonen: Der Abbau der 250 Stellen bezieht sich auf einen Zeitraum von zwei Jahren. Wir haben uns bewusst für volle Transparenz entschieden – auch bei Themen, die erst innerhalb dieser zwei Jahre relevant werden und nicht sofort eintreten.
Wir haben von Beginn an offen kommuniziert, dass wir Hotelplan kaufen, weil wir etwas mitbringen, das Hotelplan gut gebrauchen kann: eine moderne Systemlandschaft. Diese ermöglicht es, auf ein breites Portfolio mit sehr effizienten Prozessen zurückzugreifen. Das führt zu einem Personalabbau mit Schwerpunkt in den IT-Bereichen. Dieses System ist bereits entwickelt und wird von einem Drittanbieter weiterentwickelt. Hotelplan verfügt heute über eine eigene IT-Einheit mit eigenen Entwicklern – diese Einheit wird es in dieser Form künftig nicht mehr brauchen.
Das sind aber keine 250 Stellen?
Nein, das sind keine 250 Stellen. Damit verbunden sind auch weitere Prozesse, etwa der zentral organisierte Einkauf. In der Schweiz haben wir Market Manager, die definieren, was der Schweizer Markt braucht. Der Fokus auf den Schweizer Markt ist klar gegeben – und den werden wir sogar noch deutlich verstärken. Gleichzeitig profitieren wir von zentralen Prozessen der Dertour Group – z.B. im Einkauf und Produktaufbau. Das bedeutet, dass es auch in diesen Bereichen zu Stellenkürzungen kommen wird.
Das hat Dertour bereits – betrifft der Abbau also vor allem die Hotelplan-Seite?
In diesen Bereichen betrifft der Abbau vor allem die Hotelplan-Seite, das ist korrekt. Mir ist aber wichtig zu ergänzen, dass es nicht ausschliesslich um einen Stellenabbau geht. Was Kunden und Agenten betrifft, also was der Markt braucht, erfordert Funktionen, auf die wir uns künftig noch stärker konzentrieren werden. Dort findet auch Stellenaufbau statt, das heisst, es werden auch neue Stellen geschaffen.
Im Backoffice, in den Einkaufsprozessen und in den Systemen profitieren wir von der Grösse unserer Gruppe. Überall dort, wo wir nah am Schweizer Markt sein müssen, legen wir den Schwerpunkt und bauen gezielt auf. Ein Beispiel ist ein neuer Bereich unter der Leitung von Verda Birinci-Reed. Dort wird analysiert, welche Produkte und Preise der Schweizer Markt braucht: Braucht es bestimmte Deals oder Aktionen? Wo müssen zusätzliche Flugkapazitäten eingekauft werden? Müssen Preise angepasst werden? Dieses Revenue Management und Trading für die Schweiz setzen wir ganz neu auf.
Sind diese 250 Stellen netto? Sind neue Stellen bereits abgezogen?
Nein. Die 250 Stellen sind der geplante Abbau, nicht netto.
Kann man heute schon sagen, wie viele davon auf der Hotelplan-Seite sind?
Nein, das können wir nicht. In einigen Bereichen ist es offensichtlich. In anderen sind beide Unternehmen betroffen – insbesondere dort, wo Doppelspurigkeit abgebaut werden, etwa wenn aus zwei Leitungsfunktionen eine wird. Das kann beide Seiten betreffen. Wir haben von Anfang an klar gesagt, dass solche Stellenbesetzungsprozesse auf Augenhöhe und fair stattfinden sollen.
Und die Betroffenen wissen Bescheid?
Die Mitarbeitenden wurden im Rahmen eines Townhalls über den Abschluss der Konsultationsverfahren informiert.
Wir möchten schnellstmöglich Transparenz, Orientierung und auch Perspektiven geben. Deshalb starteten direkt nach dem Townhall persönliche Gespräche und Teammeetings mit allen Mitarbeitenden. Es wurden damit bereits mit vielen betroffenen Mitarbeitenden persönliche Gespräche geführt.
Diese werden nun auch Schritt für Schritt weiter begleitet – auch mit externen Coaching- und Unterstützungsangeboten. Es ist uns sehr wichtig, diese Veränderungen so sozialverträglich wie möglich umzusetzen und die betroffenen Mitarbeitenden gut zu begleiten.
Alle 250?
Alle Mitarbeitenden wurden über den geplanten Abbau informiert. Und ja, das ist ein mutiger Schritt, so etwas kurz vor Weihnachten zu kommunizieren. Aber wir haben von Anfang an gesagt, dass Transparenz, Fairness und Ehrlichkeit für uns zentral sind. Wir haben den Mitarbeitenden versprochen, dass wir Informationen immer dann teilen, wenn wir sie haben.
Im November lagen die geplanten Zielbilder vor – also die Zielstrukturen, wie wir künftig zusammenarbeiten wollen. Im Management-Team haben wir intensiv diskutiert, ob wir diese Anfang Dezember kommunizieren oder lieber zwei Monate zuwarten. Wir haben abgewogen, ob wir unseren Werten – Transparenz, zeitnahe Information und Fairness – treu bleiben oder ob abwarten fairer wäre. Wir kamen zum Schluss: Warten wäre nicht fair.
Wir haben zusätzlich verschiedene Gremien einbezogen, unter anderem die Personalkommission, mit denen wir zu den Inhalten bereits im Austausch standen. Sie war einstimmig der Meinung, dass wir so schnell wie möglich kommunizieren sollten. Danach haben wir noch unser sogenanntes Change Board befragt.
Dieses Change Board besteht aus Kolleginnen und Kollegen von Hotelplan und Dertour Suisse. Es arbeitet am kulturellen Wandel und hat ein sehr gutes Gespür für die Stimmung im Unternehmen. Ich nutze dieses Team als Sparringpartner, um Feedback zu erhalten.
Wer ist in diesem Change Board vertreten?
Das Team ist bewusst breit zusammengesetzt: Mitarbeitende beider Seiten aus HR, Kommunikation, Volume Tour Operating, IT sowie dem Vertrieb. Uns war wichtig, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen. Auch dieses Team hat unisono gesagt: Ihr müsst kommunizieren.
Und deshalb haben wir uns für Klarheit und Transparenz entschieden – auch wenn es Dezember war und auch wenn noch nicht alle offenen Fragen beantwortet werden konnten. Was in den nächsten zwei Jahren passieren wird, lässt sich nicht in jedem Detail vorhersagen. Wir kennen nicht jede einzelne dieser 250 Stellen. Es gibt einen klaren Rahmen, aber noch keinen vollständig aus definierten Endzustand.
Ganz wichtig: Es wurde niemandem gekündigt. Im Dezember werden keine Kündigungen ausgesprochen. Am 2. Dezember haben wir den Mitarbeitenden unsere Pläne und die anstehenden Veränderungen erläutert. Jede und jeder erhielt wo möglich und nötig eine persönliche Einschätzung, ob die Stelle künftig bestehen bleibt, entfällt oder in angepasster Form weitergeführt wird. Diese Gespräche sind inzwischen abgeschlossen.
Wir haben sehr intensiv kommuniziert – in unterschiedlichen Formaten. Es gab Vorabinformationen in betroffenen Bereichen, dann eine grosse Townhall mit dem geplanten Gesamtbild und danach wieder bereichsspezifische Teammeetings. Anschliessend fanden die erwähnten Einzelgespräche statt.
Also im Dezember keine Kündigungen?
Nein.
Weiss man bereits, wie viele?
Nein. Und das werden nicht 250 sein. Diese Zahl bezieht sich auf einen Zeitraum von zwei Jahren. Wir nutzen Fluktuation, Pensionierungen und freiwillige Abgänge. Kündigungen sind das letzte Mittel.
Wie viel Geld spart ihr dadurch ein?
Dazu machen wir keine Angaben.
Es gibt einen Sozialplan?
Ja, der Sozialplan ist final verhandelt und verabschiedet. Die neue Organisationsstruktur startet schrittweise ab Januar. Zu den Details des Sozialplans äussere ich mich heute noch nicht, weil die betroffenen Mitarbeitenden zuerst informiert werden sollen. Was ich sagen kann: Er ist sozialverträglich, umfasst Abfindungen nach klaren Kriterien und ein Mobilitätszentrum, das Betroffene aktiv bei der beruflichen Neuorientierung unterstützt. Wir möchten alle Mitarbeitenden in dieser herausfordernden Phase bestmöglich unterstützen.
«Wir bündeln unsere Kräfte»
Sind weitere Strukturierungsschritte zu erwarten, etwa bei Ticketshop oder Ticketxpress?
Auch hier bündeln wir unsere Kräfte, um unseren Kundinnen und Kunden ein noch breiteres Angebot zu bieten und die Zusammenarbeit und Abläufe effizient zu gestalten. Künftig gibt es einen Head of Ticketshop und einen Head of Cruises – nicht zwei. Die Rollen stehen weitgehend fest, eine Kommunikation erfolgt im neuen Jahr. In diesen Prozessen haben sich die bisherigen Leiter selbst auf neue Lösungen geeinigt. Das Prinzip gilt überall: aus zwei Leitungen wird eine, fair und ausgewogen.
Ist das ein Entscheid der CEO?
Nein. Teils wurden Entscheide im Managementteam getroffen, die Teams wurden je nach Thema auch einbezogen. Das hat Zeit gebraucht, aber insgesamt hat sich der Prozess bewährt.
«Demnächst folgt eine Hotelplan Medienkampagne»
Wie sind die konkreten Ziele bezüglich der einzelnen Marken?
Hotelplan und Kuoni sind ikonische Marken. Unsere Chance liegt darin, jede Marke wieder stärker an ihre ursprüngliche DNA heranzuführen. Kuoni bleibt Premium, mit Fokus auf Individualität und Erlebnis. Hotelplan ist sympathisch, nahbar, und bietet ‘Ferien für die Schweiz’ mit Schwerpunkt Badeferien weltweit. Wir werden demnächst eine umfangreiche Hotelplan Medienkampagne fahren, in der die Kundennähe und das Preis-Leistungs-Verhältnis in den Vordergrund gestellt werden.
Helvetic ist auch eine populäre Marke. Wie will man Hotelplan von Helvetic abgrenzen?
Das ist tatsächlich noch eine Frage, die wir beantworten müssen. Wir setzen jetzt und perspektivisch voll auf die Marke Hotelplan, weil sie neben Kuoni die Hero-Marke in der Schweiz ist. Aber wir müssen nächstens eine gute Abgrenzung zu Helvetic umsetzen. Die Marke Helvetic spielt punkto Umsatz eine wichtige Rolle, spricht Familien im Pauschalbereich mit einem guten Preis-/Leistungsverhältnis an.
Es gibt noch einen anderen Player, zwar nicht unter dem gleichen Dach, aber zumindest auf dem gleichen Bauernhof, der ITS Coop? Eine eigentliche Konkurrenz zu Migros Ferien.
Das stimmt, aber sie unterscheiden sich durch die markentechnische Zugehörigkeit zum jeweiligen Detailhändler, Migros bzw. Coop. Es gibt ja entweder ein Migros Kind oder ein Coop Kind, zwar im gleichen Segment aber verbunden mit dem jeweiligen Detailhändler.
Aber alle diese Marken schöpfen doch das Produkt aus dem gleichen Topf?
Der Begriff ‘Topf’ passt gut. Die Gruppe kauft ein sehr grosses Portfolio ein. Entscheidend ist, was Market- und Brand-Manager für ihre Zielgruppen auswählen. Überschneidungen sind bewusst erlaubt. Marken differenzieren über Zielgruppen, Bildsprache, Servicelevel und Preis-Leistungs-Verhältnis.
Ich sehe diesen Produkt-Topf als grosse Bereicherung. Er erlaubt Flexibilität und schnelle Reaktionen auf Nachfrage.
«Ich glaube Fest an klare Marken»
Was ändert sich bei den Spezialisten?
Wir bündeln die Expertise perspektivisch unter den Kuoni-Spezialisten. Ich glaube fest an Spezialistentum und an klare Marken, nicht an Umbrella Brands. Travelhouse wird perspektivisch aus dem Markt genommen, aber nicht kurzfristig. Buchungen bis Ende Oktober 2026 laufen via Travelhouse, danach direkt über die Kuoni-Spezialisten und Kuoni. Das Produktangebot bleibt bestehen und wird in die Spezialisten Teams integriert.
Unsere Aufgabe besteht darin, die Produkte und Preise für jene Zielgruppen, die Travelhouse heute bedient, weiterhin konsequent anzubieten. Auch die Zusammenarbeit mit den Agenten, mit denen Travelhouse heute arbeitet, wird fortgeführt. Das bestehende Produktangebot bleibt bestehen.
Allein die Marke Travelhouse wird es perspektivisch nicht mehr geben, das Produktangebot wird aber überdauern. Es wird in die jeweiligen Destinationsteams der Spezialisten integriert.
Ein konkretes Beispiel ist das Nordeuropa-Team: Die Kolleginnen und Kollegen wechseln in die Kontiki-Organisation und werden dort Teil eines grösseren, schlagkräftigen Destinationsteams.
«Eine Organisation, ein Team, ein Hauptsitz»
Wie bringt man diese beiden Kulturen zusammen? Wie überwindet man mögliche Widerstände?
Wir sind mitten in diesem Prozess. Seit dem Closing – also seit wir offiziell zusammenarbeiten dürfen, das ist jetzt gut drei Monate her – haben zahlreiche Begegnungsformate stattgefunden. Wir haben eine Serie von Brunches organisiert, sowohl in Altstetten als auch am Standort Glattbrugg, damit sich Kolleginnen und Kollegen in ungezwungener Atmosphäre kennenlernen können.
Darüber hinaus gibt es physische Treffen der Leader und Senior Leader. Mit den Senior Leaders haben wir uns bereits persönlich getroffen und gemeinsam an inhaltlichen Themen gearbeitet. Wir führen gemeinsame Trainings und Schulungen durch. Zudem haben wir bereichsübergreifende, inhaltliche Teams definiert, die gemeinsam an konkreten Projekten arbeiten. Es findet also ein sehr reger Austausch statt.
Das Change Board habe ich bereits erwähnt. Es ist von beiden Seiten besetzt und bringt ganz konkrete Vorschläge ein, wie die Zusammenarbeit gestaltet werden kann. Wir kommunizieren seit Tag eins gemeinsam. Es gibt eine gemeinsame Ansprache von mir an alle Mitarbeitenden. Ich selbst teile meine Zeit bewusst zwischen den beiden Standorten auf – gestern war ich den ganzen Tag in Glattbrugg, heute bin ich in Altstetten. So handhaben es auch die übrigen Führungskräfte.
Die Mitarbeitenden mischen sich ganz selbstverständlich, arbeiten standortübergreifend zusammen – vieles entsteht ganz organisch. Und vielleicht noch eine kleine Anekdote von diesen Brunches, die eigentlich nicht überrascht: Ich stehe mit einer Gruppe von Mitarbeitenden von Hotelplan und Dertour Suisse zusammen, und dann höre ich Sätze wie: «Wir kennen uns schon seit 30 Jahren», «Wir kennen uns seit 20 Jahren», «Ich habe früher bei Hotelplan gearbeitet», «Ich war schon bei Kuoni». Die Branche ist klein, das Land ist klein – die Touristik ist eine grosse Familie. Ich habe nur sehr wenige Menschen getroffen, die sich nicht bereits kannten.
Wird es einen gemeinsamen Hauptsitz geben?
Eine Organisation, ein grosses Team, ein gemeinsamer Hauptsitz. Das ist die klare Zielsetzung.
Gerade weil dieses Thema sehr emotional ist, gehen wir hier besonders sorgfältig vor. Wir haben dafür einen externen Spezialisten beigezogen, der sich mit Standortanalysen und Immobilien Fragen sehr gut auskennt. Er hat bereits frühere Umzüge begleitet, unter anderem auch den damaligen Standortwechsel von Kuoni. In dieser Woche hat er die erste Phase seiner Arbeit abgeschlossen.
Er arbeitet dabei nicht allein. Parallel haben wir ein internes Projektteam zusammengestellt, bestehend aus sechs Personen von Hotelplan und DERTOUR Suisse. Dieses Team hat gemeinsam mit dem externen Experten eine sehr umfassende Analyse erarbeitet. Daraus ist ein detailliertes Faktenpapier entstanden.
Natürlich haben wir zunächst die offensichtlichen Faktoren analysiert, etwa die Kostenunterschiede zwischen den Standorten. Der eigentliche Kern der Analyse ging jedoch deutlich weiter: Für alle Mitarbeitenden an beiden heutigen Hauptsitzen wurde ausgewertet, wie sich der Arbeitsweg verändern würde – sowohl bei Anreise mit dem Auto als auch mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Es wurden sogenannte Mikro- und Makroanalysen durchgeführt. Pro Standort wurden Faktoren wie Erholungswert, gastronomisches Angebot, Lärmpegel, Sicherheitsaspekte und auch das Image des Standorts berücksichtigt. Letzteres ist für uns zwar nicht ausschlaggebend, wurde aber dennoch erhoben.
All diese Kriterien wurden in einem strukturierten Vergleich zusammengeführt und analytisch bewertet. Der Auftrag an den externen Experten war dabei bewusst klar definiert: Er sollte kein Fazit ziehen, sondern einen neutralen, sachlichen Vergleich liefern. Genau das hat er nun präsentiert – wertfrei, ohne Empfehlung für oder gegen einen Standort.
Im nächsten Jahr werden wir auf Basis dieser Daten gemeinsam mit dem Projektteam eine Entscheidung erarbeiten. Aktuell gibt es noch kein klares Pro oder Contra für einen der beiden Standorte. Es gibt viele Argumente auf beiden Seiten.
Ein weiterer wichtiger Faktor sind die bestehenden Mietverträge. An beiden Standorten laufen diese zu ähnlichen Zeitpunkten aus. Auch deshalb wäre es zum jetzigen Zeitpunkt verfrüht, eine Entscheidung zu fällen. Wir werden beide Standorte und auch beide Vermieter nochmals genau prüfen. Platz wäre grundsätzlich an beiden Orten vorhanden.
Wichtig ist uns zudem der partizipative Ansatz. Neben dem externen Experten und dem internen Projektteam gibt es ein Sounding Board mit rund 30 Mitarbeitenden aus dem Unternehmen. Dieses Gremium spiegelt die Zwischenergebnisse und bringt Perspektiven aus der Belegschaft ein. Weil das Thema für viele Mitarbeitende emotional und persönlich sehr relevant ist, holen wir sie bewusst früh im Prozess ab, um sie gut einzubinden.
Wie viele Mitarbeiter soll der neue gemeinsame Hauptsitz umfassen?
Das ist eine spannende Frage, und ehrlich gesagt wissen wir das heute noch nicht abschliessend. Das hängt mit mehreren Themen zusammen: Wie gehen wir künftig mit Homeoffice um? Welche Raumkonzepte wollen wir? Welche Formen der Zusammenarbeit stellen wir uns vor? Genau diese Fragen gilt es derzeit gemeinsam zu erarbeiten.
Wenn die eigentliche Frage dahinter lautet, ob es auch künftig Homeoffice geben wird, dann ist die Antwort klar: Ja. Wir werden auf jeden Fall eine Form von Homeoffice ermöglichen. Das ist heute nicht mehr wegzudenken. Homeoffice einfach abzuschaffen, das ist weder realistisch noch sinnvoll.
Gleichzeitig sage ich aber auch ganz offen: Ich persönlich bin sehr gerne im Büro. Ich bin – von Ausnahmen abgesehen – fast immer vor Ort. Warum? Weil ich den direkten Austausch schätze. Ich möchte die Menschen treffen, mit ihnen sprechen, im Kontakt sein. Viele Gespräche entstehen spontan im Laufe eines Arbeitstags im Büro – Gespräche, die man so gar nicht geplant hätte und die trotzdem sehr wertvoll sind.
Deshalb wünsche ich mir, dass die Kolleginnen und Kollegen diese Möglichkeit ebenfalls nutzen: sich im Büro zu begegnen, zusammenzuarbeiten, sich auszutauschen. Gleichzeitig gehört Homeoffice selbstverständlich dazu. Es geht also nicht um ein Entweder-oder, sondern darum, eine gute Balance zu finden, die Zusammenarbeit, Austausch und Flexibilität gleichermassen ermöglicht.
«Ab Winter 2026/27 läuft alles über das Dertour TO-System»
Bis wann wird das Dertour TO-System Atcom das Hotelplan TO-System Mythos ablösen?
Die gesamte Sommersaison 2026 läuft bei Hotelplan noch vollständig auf der bestehenden Mythos-Systemwelt. Alle Buchungen, die für den Sommer 2026 eingehen, werden auf den bisherigen Systemen abgewickelt – und auch bis zum Ende dort verarbeitet.
Parallel dazu beginnen wir im Laufe des Jahres mit dem Aufbau der Winterprodukte 2026/27 auf Atcom. Die ersten Reisen dieser Saison starten im November 2026. Diese Produkte werden wir bereits in den kommenden Monaten auf Atcom produzieren und buchbar machen. Gleichzeitig werden bestehende Buchungen für den Winter 2026/27, die bereits auf Mythos aufgebaut sind, weiterhin dort abgewickelt.
Das bedeutet: Es wird eine Übergangsphase geben, in der beide Systemwelten parallel laufen. Wir befüllen Atcom aktiv mit Produkten für 2026/27, während laufende Buchungen in den bestehenden Systemen sauber zu Ende geführt werden. Diese Parallelität ist Teil eines kontrollierten IT-Migrationsprojekts. Zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt dann der finale Cutover.
«Die Verbindung von Technologie und Mensch ist unser USP»
Was ist unter Omnichannel Tech and Touch zu verstehen?
Wir sind fest davon überzeugt – und ich ganz besonders im Schweizer Markt –, dass die Verbindung von Technologie und Mensch unser zukünftiger USP ist. Ein reiner Online-Player wie Booking kann das nicht leisten. Dort stehen keine Menschen im Vordergrund, und genau das ist unser Unterschied. Wir haben sehr viele Expertinnen und Experten – bei den Spezialisten ebenso wie in den Filialen – und wir sind stolz auf diese Expertise.
Es gibt viele Kundinnen und Kunden, die ihre Beraterinnen und Berater persönlich kennen, gezielt deren Rat suchen und ihre Reisen direkt bei ihnen buchen. Gleichzeitig haben wir marktforscherisch festgestellt, dass sehr viele Neukunden – nicht nur jüngere, sondern auch ältere Zielgruppen – den Einstieg in die Reiseplanung heute zu hundert Prozent online machen. Sie suchen Inspiration, vergleichen Angebote, schauen sich Routen, Videos und Bilder an. Das ist der technologische Teil.
Deshalb müssen wir mit einer guten Technologie und einem starken Online-Auftritt genau dort präsent sein, wo der Kunde beginnt, sich mit einer Reise auseinanderzusetzen. Aber dann kommen wir ins Spiel. Es gibt Kunden, die buchen relativ unkompliziert online. Und es gibt andere, die ein Bedürfnis nach zusätzlicher Beratung haben, die sich rückversichern wollen und Unterstützung suchen. Das sind unsere Kunden.
Deshalb bieten wir auf unseren Websites an möglichst vielen Stellen die Möglichkeit, direkt Kontakt aufzunehmen: mit jemandem aus der Filiale zu sprechen, eine E-Mail zu schreiben oder einen sofortigen Rückruf anzufordern. Diese Anfragen werden gezielt geroutet – etwa direkt in eine Filiale – und dort persönlich betreut.
Genau das verstehen wir unter Omnichannel: Wir denken entlang der Customer Journey und überlegen uns, wie wir dem Kunden zu jedem Zeitpunkt das bieten können, was er gerade braucht. Viele wünschen sich das persönliche Gespräch. Und es geht darum, den Kunden online nicht allein zu lassen. Wer sich nicht zurechtfindet, ist schnell wieder weg. Unser Anspruch ist es, jederzeit den Zugang zu einem Menschen, zu einem Experten zu ermöglichen, der unterstützt. Dort positionieren wir uns.
Es geht also nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch.
Wie grenzen sich vor diesem Hintergrund die Vertriebsmarken voneinander ab?
Zunächst ist wichtig festzuhalten: Die beiden Vertriebsmarken Kuoni und Hotelplan werden auch perspektivisch bestehen bleiben. Genau wie bei den Veranstaltermarken sprechen sie unterschiedliche Zielgruppen an.
Wer eine Hotelplan-Filiale betritt, sucht tendenziell etwas Unkompliziertes, eine nahbare Beratung, häufig Badeferien. Diese Filialen befinden sich oft in oder bei Shoppingcentern. Kuoni-Filialen hingegen – etwa an prominenten Standorten wie Bahnhofstrasse oder am Bellevue sprechen eine andere Zielgruppe an: Kundinnen und Kunden mit höherem Beratungsbedarf, die ein Premiumprodukt suchen und eine aufwendigere Beratung wünschen.
Unsere Spezialisten Produkte werden sehr stark über die Filialen verkauft, insbesondere über die Kuoni-Filialen. Und ich glaube fest daran, dass es diese klare Markenpositionierung braucht. Wenn wir nur noch Kuoni-Filialen hätten, würden nicht alle Kundinnen und Kunden, die heute gerne in eine Hotelplan-Filiale gehen, automatisch in eine Kuoni-Filiale wechseln – und umgekehrt genauso wenig. Unser Anspruch ist es, beide Zielgruppen gezielt anzusprechen.
Es geht ja auch um Geld? Die Filialen sind ja bei Hotelplan das Einzige, das Geld bringt.
Diese Aussage wird dem Geschäftsmodell nicht gerecht und ist aus unserer Sicht als Prämisse falsch. Man kann aus meiner Sicht nicht einfach sagen, das eine bringt Geld und das andere nicht. Wir betrachten das bewusst als integriertes System. In den Filialen werden zum allergrössten Teil unsere eigenen Tour-Operator-Produkte verkauft. Das heisst: Selbst wenn eine einzelne Filiale isoliert betrachtet kein positives Ergebnis ausweisen würde, verdient der Tour-Operator dennoch Geld, weil die Verkäufe dort stattfinden. Deshalb müssen wir das Gesamtmodell ganzheitlich betrachten.
Genau aus diesem Grund glauben wir so fest an das Filialnetz und halten daran fest. Es ist ein integriertes Modell. Würden wir die Filialen abschaffen – wie es uns teilweise prognostiziert wurde –, würden wir uns faktisch einen Teil unseres eigenen Umsatzes abschneiden. Das ist nicht unser Ziel. Unser Ziel ist es, dieses integrierte Modell weiterzuführen.
Vor diesem Hintergrund optimieren wir unser Filialnetz und legen rund 15 Filialen zusammen. Diese Zusammenlegungen folgen jeweils einer klaren Logik, die sowohl standortbezogene als auch operative Aspekte berücksichtigt. Ein konkretes Beispiel ist das Glattzentrum. Dort war es so, dass die Migros schon vor längerer Zeit Interesse an der Fläche angemeldet hatte, in der sich heute die grössere Hotelplan-Filiale befindet. Man ist auf Hotelplan zugegangen und hat geprüft, ob diese Fläche für eine andere Nutzung zur Verfügung gestellt werden könnte.
Bezüglich Filialzusammenlegungen kann und werde ich keine konkreten Standorte nennen, da nicht alle Vermieter bereits informiert sind. Es wäre unglücklich, wenn solche Informationen über die Medien an sie herangetragen würden. Wichtig ist aber: Alle Kolleginnen und Kollegen, die von Filialzusammenlegungen betroffen sind, wissen Bescheid.
Werden dabei Arbeitsplätze abgebaut?
Nein, grundsätzlich werden keine Arbeitsplätze abgebaut. Im Gegenteil: Viele Teams arbeiten heute in sehr kleinen Konstellationen und haben Mühe, die Öffnungszeiten zuverlässig abzudecken – insbesondere in Shoppingcentern. Durch das Zusammenlegen von Teams entstehen grössere, schlagkräftige Einheiten, die sich gegenseitig besser unterstützen und die Öffnungszeiten stabil gewährleisten können.
Unser Ziel ist es, Kundinnen und Kunden weiterhin verlässlich zu unterstützen. Die Kolleginnen und Kollegen haben die Aufgabe, ihre bestehenden Kunden weiterhin zu betreuen und sie dafür zu gewinnen, künftig die neue, zusammengelegte Filiale zu nutzen. Das Angebot bleibt exakt das gleiche. Gleichzeitig erwarten wir, dass in den Kuoni-Filialen Hotelplan-Produkte verkauft werden – und umgekehrt.
Passiert das tatsächlich schon?
Ja, und das macht grosse Freude – auch den Kolleginnen und Kollegen. Es ist kein Geheimnis, dass wir in der Vergangenheit nicht aktiv gefördert haben, die jeweils andere Marke zu verkaufen. Mit dem Closing haben wir klar gesagt: Jetzt legt los. Und man spürt, dass die Teams Freude daran haben. Hotelplan-Filialen verkaufen Kuoni-Produkte, Kuoni-Filialen Hotelplan-Produkte. Da entstehen auf beiden Seiten sehr schöne Wachstumsimpulse, und es macht den Mitarbeitenden sichtbar Spass.
Wie sieht es im Online-Vertrieb aus? Wird es eine einzige Webseite geben oder wird über die Markenwebseiten Cross-Selling betrieben?
Im Online-Vertrieb gilt im Prinzip dasselbe. Dort arbeiten wir mit einem gemeinsamen Web Team, das die Plattformen betreibt und weiterentwickelt. Auch hier denken wir integriert, setzen aber bewusst auf unterschiedliche Markenauftritte.
Ich glaube fest an Marken. Jede Marke hat ihre klare Daseinsberechtigung, ihren eigenen Auftrag und spricht sehr spezifische Zielgruppen an. Das lässt sich besonders gut auf den Websites visualisieren. Die Bildwelt von Hotelplan, die Angebote, die dort prominent platziert sind, unterscheiden sich ganz klar von der Bildwelt und dem Angebot bei Kuoni.
Bei Kuoni stehen eher Fernreisen, individuelle Erlebnisse und hochwertige Produkte im Vordergrund. Bei Hotelplan hingegen denkt man sofort an Familien, Badeferien, gute Einstiegspreise und ein unkompliziertes Angebot. Genau diesen unterschiedlichen Erwartungen müssen wir gerecht werden. Deshalb gibt es unterschiedliche Markenauftritte und unterschiedliche Websites.
Cross-Selling über die Marken ist online grundsätzlich möglich. In gewisser Weise braucht es das aber nicht zwingend, denn wir können auf den jeweiligen Websites durchaus auch Produkte anderer Marken anbieten – entscheidend ist dabei das ‘Wie’. Der Kontext, die Tonalität und die Ansprache müssen zur jeweiligen Marke passen.
Ich vergleiche das gerne mit dem Detailhandel: Bei der Migros finde ich Eigenmarken genauso wie Fremdmarken. Trotzdem gehe ich zur Migros, weil sie für mich ein ganz bestimmtes Versprechen einlöst. Genau dieses Markenversprechen ist auch für uns zentral.
«Alle bestehenden Konditionen bleiben zunächst unverändert»
Wird es für die Hotelplan-Angestellten neue Arbeitsverträge geben?
Das ist genau die Brücke nach vorne. Ich habe vorhin gesagt, dass wir die Konsultation zu den neuen Strukturen abgeschlossen haben. Eine Konsultation haben wir bewusst noch nicht gestartet – und das ist jene zu den gemeinsamen Konditionen.
Der Grund dafür ist einfach: Alle bestehenden Konditionen bleiben zunächst unverändert. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter behält bis auf weiteres genau die Konditionen, die heute gelten. Daran wird nichts weggenommen.
Das betrifft Löhne ebenso wie bestehende Leistungen: Reisevergünstigungen, weitere Benefits – jede und jeder behält das, was er oder sie heute hat. Es wird aber umgekehrt auch nichts zusätzlich übernommen, was die jeweils andere Seite vielleicht an attraktiven Leistungen hat. Jede Person bleibt vorerst bei ihren bestehenden Konditionen.
Dieses Vorgehen ist bewusst so gewählt. Es schafft Klarheit und Sicherheit in einer Phase, in der ohnehin viel Veränderung stattfindet.
Und die Pensionskassen bleiben auch wie gehabt?
Die Pensionskassen bleiben bis Ende 2026 unverändert bestehen. Auch hier gilt: Wir haben bewusst noch keinen weiteren Prozess gestartet. Im Laufe des Jahres 2026 werden wir uns dieses Thema vornehmen und gemeinsam überlegen, welche Konditionen und Benefits wir harmonisieren wollen – und welche nicht.
Das ist eine Herkulesaufgabe, ganz klar. Und sie ist emotional. Genau deshalb werden wir auch diesen Prozess partizipativ gestalten.
Interview: Hans-Peter Brasser & Angelo Heuberger
