Les travel managers ont une carte à jouer, mais il sne peuvent améliorer et développer leur rôle qu’en se présentant mieux et en établissant des relations interdépartementales. Telle est la conclusion d’un atelier organisé par l’Institute of Travel Management en Grande-Bretagne.
«Alors que nous nous remettons de la pandémie, il est maintenant temps de profiter du fort vent arrière de 2019, qui a ouvert des portes et favorisé les liens et les réseaux de direction», peut-on lire dans le rapport «Future Role of the Travel Manager», publié par un groupe de travail éponyme de l’IMT.
Ces deux dernières années ont été un véritable défi pour les travel managers. Alors qu’une petite minorité a été licenciée lorsque le volume des voyages s’est effondré avec l’apparition de la pandémie de Covid-19, ceux qui sont restés à leur poste ont vu leur travail prendre de l’importance, tant sur le plan stratégique qu’opérationnel.
La gestion des voyages, une tâche transversale
«Cela a ouvert aux travel managers la possibilité de s’occuper de différents départements au sein de leur organisation», peut-on lire dans le rapport de l’ITM. «Tous les acheteurs de la taskforce ont parlé d’un groupe plus large de parties prenantes, plus intéressées par le programme de voyage.»
Lotten Fowler, directrice générale de l’association suédoise des voyages d’affaires, commente ainsi sur «Business Travel News Europe»: «La visibilité des travel managers a augmenté de manière spectaculaire, ce qui a offert une opportunité à ceux qui l’ont saisie. L’importance de la gestion des voyages est apparue plus clairement aux entreprises. Sécurité: nous devons parler au travel manager. Durabilité: nous devons en parler avec le travel manager. Équilibre travail-vie privée: nous devons à nouveau parler au travel manager.»
Selon Lotten Fowler, la pandémie et les changements culturels qui l’ont accompagnée, comme le travail à distance, n’ont servi qu’à accélérer un déplacement du centre de gravité de la gestion des voyages de l’approvisionnement vers les ressources humaines, qui avait déjà commencé avant Covid. Parmi les questions RH pertinentes mentionnées dans le rapport de l’IMT qui ne sont pas liées à la Covid-19, on trouve le Brexit, la directive de l’Union européenne sur le détachement des travailleurs, la diversité et le bien-être des employés.
Deux opportunités se présentent
Le rapport de l’ITM voit de plus grandes opportunités pour les travel managers de deux manières. La première est une approche plus stratégique des voyages. «De nombreux programmes de voyage se concentrent sur les coûts, sans un soutien interne plus large ou une discussion sur la valeur d’un voyage, le retour sur investissement [ou] l’alignement du voyage sur l’agenda stratégique de l’entreprise.»
Le deuxième axe est une utilisation plus large des talents des travel managers au-delà de leur fonction de voyage proprement dite. «Le travel manager dispose d’un éventail de compétences variées et à multiples facettes, qui ne sont pas seulement liées au fait qu’il est l’expert technique en matière de voyages, mais qui lui permettent également d’agir dans une fonction de conseil, au bénéfice des services internes, lorsqu’ils comprennent la nouvelle importance des voyages au sein de leur département.»
Kerry Douglas, responsable du programme ITM, donne un exemple: «Si un autre département organise des formations pour les nouvelles équipes ou les nouveaux collaborateurs sur des sujets tels que la gestion des conflits ou l’engagement des parties prenantes, le travel manager pourrait participer à ces formations.»
Ne pas attendre d’être mis à contribution
ITM souligne que les travel managers «doivent prendre leurs responsabilités et ne pas attendre d’être invités» pour élargir leur rôle. Dans l’optique d’une action plus stratégique, «de nombreuses entreprises pensent que l’équipe de voyage est là pour résoudre le comment et non le pourquoi, et c’est là qu’il est important d’expliquer clairement la valeur, l’expertise et le champ d’action.»
Ces parties prenantes seront probablement inhabituellement réceptives, car les entreprises repensent fondamentalement la manière dont elles utilisent le personnel et où elles le font, comment et où elles se rencontrent et la manière dont elles procèdent sur le plan financier et environnemental.
Selon l’ITM, de nombreuses entreprises forment des groupes de travail interdisciplinaires pour se pencher sur ces grands thèmes, et les travel managers ne doivent pas être oubliés. C’est pourquoi, pour Kerry Douglas, «les acheteurs doivent insister pour faire partie de ces groupes de travail. Le secteur du voyage doit avoir sa place dans chacune de ces discussions, parce que c’est pertinent pour lui.»
Ironiquement, cette possibilité de se placer dans un rôle consultatif est entravée par la flambée actuelle des défis logistiques quotidiens causés par les annulations de vols, le manque de personnel des sociétés de gestion des voyages et autres perturbations. «Les travel managers sont davantage attirés par le côté opérationnel», explique Kerry Douglas. «Le défi consiste à créer des espaces de liberté pour pouvoir agir de manière plus stratégique.»
Aussi distrayant que cela puisse paraître, le besoin continu de soutien opérationnel offre peut-être un filet de sécurité aux travel managers. Comme pendant la pandémie, il y aura toujours besoin de quelqu’un pour nettoyer le gâchis lorsque les perturbations des voyages se produiront de manière inévitable mais imprévisible.
Mais si ce travail opérationnel de base assure la survie des travel managers, l’éventail croissant de tâches stratégiques qu’ils peuvent potentiellement ajouter à leur portefeuille laisse penser qu’ils sont également bien placés pour prospérer.
(Business Traveltip)
Imprimer
