«Le Markt-Management d’Hotelplan était inefficace sous son ancienne forme» (Edition 2006-37)

L’idée du Markt-Management consiste à ne plus penser en termes de production pure mais à se rapprocher de la clientèle: adapter le produit à la demande du marché et intensifier les contacts avec les distributeurs sont les deux piliers du concept.

Le Markt-Management doit travailler en amont, analyser la concurrence, définir l’identité des marques Hotelplan et M-travel et planifier les capacités de chacune d’entre elles.

La production des catalogues qui est désormais centralisée chez nous est également concernée.

Dans notre secteur, nous constatons souvent que les Product Managers (PMs) se concentrent sur ce que l’on peut faire et non sur ce que le marché attend. Le Markt-Management y remédie en établissant des lignes directrices et en maintenant un dialogue permanent avec les PMs.

Il ne m’appartient pas vraiment de parler de la marque M-travel puisque c’est Marcel Eisele qui en a la responsabilité. Toutefois, nous voulions vraiment donner une forte impulsion à M-travel pour gagner des parts de marché face à la concurrence.

Oui, indiscutablement.

Il ne faut y voir aucun cannibalisme. Nous avons clairement défini la stratégie propre à chaque marque et, pour ce qui concerne M-travel, nous avons travaillé dur pour que le client soit convaincu qu’il n’existe aucun produit meilleur marché. Les synergies au sein de Migros avec cette marque géniale qu’est M-Budget sont évidentes et M-travel en a rapidement profité et continuera de le faire.

Si une telle opération n’était pas rentable, nous y aurions mis un terme ou ne l’aurions pas lancée. D’ailleurs nos deux marques connaissent une croissance à un chiffre.

Là aussi, il fallut analyser la production en termes de besoins et de rentabilité. Concrètement, les premiers changements se sont traduits par la publication de brochures par pays. Le catalogue Plages de rêve outre-mer a, par exemple, été scindé en trois brochures (Océan Indien, Caraïbes, Kenya).

Par exemple, nous avons étudié de près les relations entre acheteurs et

hôteliers: souvent, nos PMs entretiennent de longue date des relations amicales avec certains hôteliers dont l’établissement ne colle pas (ou ne colle plus) à la demande.

Dans de tels cas, il convient de faire abstraction des relations personnelles et ne tenir compte que des attentes du marché. Un Business Plan sur trois ans a aussi été établi, qui définit la direction que nous voulons prendre et la manière de commercialiser la marque Hotelplan.

Dans l’ensemble, c’est l’importance des risques charters chez un TO de notre taille qui m’a le plus frappé dès le début. Cette remarque est d’autant plus importante qu’Hotelplan est intégré verticalement et s’appuie sur sa propre compagnie charter, Belair.

Hotelplan se positionne un cran en-dessous de Kuoni. Nos prix ne sont

pas bon marché mais la qualité est garantie.

La décision prise rapidement par la direction générale est courageuse et louable: nous nous étions rendu compte que cette organisation occasionnait une grande perte de temps en discussions interminables et souvent stériles. Sous son ancienne forme, le Markt-Management n’était pas efficace. Et nous avons réagi.

Absolument pas. Même si cela n’apparaissait pas clairement dans l’ancienne structure matricielle du Touroperating, les cinq postes concernés étaient déjà au même niveau: Hotelplan, M-travel, Midhaul Beach (René Donno), Longhaul (Daniel Oetterli) et Special Interest, que Stefan Helsing dirigeait ad interim.

Special Interest réunit Autoplan, le Wellness, les voyages intervilles, les croisières, le Flight Shop, les voyages thématiques et Top Class.

Théoriquement, une telle structure est applicable. Mais l’efficacité, je l’ai dit, n’était pas là. Cette structure conviendrait peut-être mieux à de grands groupes internationaux actifs dans d’autres secteurs industriels.

Au contraire, il est intégré dans chacun des cinq ressorts déjà mentionnés. En ce sens, nous adoptons la même structure simple, claire et efficace qui fait le succès d’un Tourisme Pour Tous ou d’un Esco.

Au niveau d’Hotelplan Swiss Group, c’est Fritz Brunner qui fait désormais le lien entre chaque ressort et la direction générale; il joue un rôle de coordinateur.

En aucun cas. Nous avons appris énormément durant cette période qui a prouvé le bien-fondé d’un Markt-Management dans chaque ressort. Mais l’efficacité prime, la concurrence ne chôme pas et il convenait de réagir pour gagner rapidement en efficacité.