Peter Plan, jusquici vous étiez responsable de la marque Hotelplan au sein du Markt-Management. En quoi consistait cette structure matricielle totalement repensée?
Lidée du Markt-Management consiste à ne plus penser en termes de production pure mais à se rapprocher de la clientèle: adapter le produit à la demande du marché et intensifier les contacts avec les distributeurs sont les deux piliers du concept.
Le Markt-Management doit travailler en amont, analyser la concurrence, définir lidentité des marques Hotelplan et M-travel et planifier les capacités de chacune dentre elles.
La production des catalogues qui est désormais centralisée chez nous est également concernée.
Un généraliste a-t-il réellement besoin dune telle structure?
Dans notre secteur, nous constatons souvent que les Product Managers (PMs) se concentrent sur ce que lon peut faire et non sur ce que le marché attend. Le Markt-Management y remédie en établissant des lignes directrices et en maintenant un dialogue permanent avec les PMs.
Depuis le début de lannée, M-travel na-t-elle pas mis dans lombre la marque phare quest Hotelplan?
Il ne mappartient pas vraiment de parler de la marque M-travel puisque cest Marcel Eisele qui en a la responsabilité. Toutefois, nous voulions vraiment donner une forte impulsion à M-travel pour gagner des parts de marché face à la concurrence.
Le but a-t-il été atteint?
Oui, indiscutablement.
La promotion de votre marque bon marché ne sest-elle pas réalisée au détriment dHoteplan et, par conséquent, de la rentabilité?
Il ne faut y voir aucun cannibalisme. Nous avons clairement défini la stratégie propre à chaque marque et, pour ce qui concerne M-travel, nous avons travaillé dur pour que le client soit convaincu quil nexiste aucun produit meilleur marché. Les synergies au sein de Migros avec cette marque géniale quest M-Budget sont évidentes et M-travel en a rapidement profité et continuera de le faire.
Si une telle opération nétait pas rentable, nous y aurions mis un terme ou ne laurions pas lancée. Dailleurs nos deux marques connaissent une croissance à un chiffre.
Vous aviez la responsabilité de la marque Hotelplan depuis mars dernier. Quelles ont été les premières mesures prises?
Là aussi, il fallut analyser la production en termes de besoins et de rentabilité. Concrètement, les premiers changements se sont traduits par la publication de brochures par pays. Le catalogue Plages de rêve outre-mer a, par exemple, été scindé en trois brochures (Océan Indien, Caraïbes, Kenya).
Par exemple, nous avons étudié de près les relations entre acheteurs et
hôteliers: souvent, nos PMs entretiennent de longue date des relations amicales avec certains hôteliers dont létablissement ne colle pas (ou ne colle plus) à la demande.
Dans de tels cas, il convient de faire abstraction des relations personnelles et ne tenir compte que des attentes du marché. Un Business Plan sur trois ans a aussi été établi, qui définit la direction que nous voulons prendre et la manière de commercialiser la marque Hotelplan.
Dans lensemble, cest limportance des risques charters chez un TO de notre taille qui ma le plus frappé dès le début. Cette remarque est dautant plus importante quHotelplan est intégré verticalement et sappuie sur sa propre compagnie charter, Belair.
Quen est-il de la politique tarifaire?
Hotelplan se positionne un cran en-dessous de Kuoni. Nos prix ne sont
pas bon marché mais la qualité est garantie.
Aujourdhui, tout est chamboulé.Le Markt-Management tel quil se présentait depuis février a vécu. Pourquoi?
La décision prise rapidement par la direction générale est courageuse et louable: nous nous étions rendu compte que cette organisation occasionnait une grande perte de temps en discussions interminables et souvent stériles. Sous son ancienne forme, le Markt-Management nétait pas efficace. Et nous avons réagi.
Pour ce qui vous concerne, la nomination à la tête du secteur Special Interest doit-elle être considérée comme une rétrogradation?
Absolument pas. Même si cela napparaissait pas clairement dans lancienne structure matricielle du Touroperating, les cinq postes concernés étaient déjà au même niveau: Hotelplan, M-travel, Midhaul Beach (René Donno), Longhaul (Daniel Oetterli) et Special Interest, que Stefan Helsing dirigeait ad interim.
Quenglobe le ressort Special Interest dont vous avez la charge?
Special Interest réunit Autoplan, le Wellness, les voyages intervilles, les croisières, le Flight Shop, les voyages thématiques et Top Class.
Est-ce à dire quune structure matricielle est une erreur dans le secteur?
Théoriquement, une telle structure est applicable. Mais lefficacité, je lai dit, nétait pas là. Cette structure conviendrait peut-être mieux à de grands groupes internationaux actifs dans dautres secteurs industriels.
Le Markt-Management est-il condamné?
Au contraire, il est intégré dans chacun des cinq ressorts déjà mentionnés. En ce sens, nous adoptons la même structure simple, claire et efficace qui fait le succès dun Tourisme Pour Tous ou dun Esco.
Au niveau dHotelplan Swiss Group, cest Fritz Brunner qui fait désormais le lien entre chaque ressort et la direction générale; il joue un rôle de coordinateur.
Au final, ny a-t-il pas un sentiment déchec?
En aucun cas. Nous avons appris énormément durant cette période qui a prouvé le bien-fondé dun Markt-Management dans chaque ressort. Mais lefficacité prime, la concurrence ne chôme pas et il convenait de réagir pour gagner rapidement en efficacité.
Dominique Sudan
