Gibt es ein Merkmal, das die neue Generation Z besonders auszeichnet?
Die Generation Z, also die 95er, sind «Technoholics». Sie sind sehr IT-affin und kommunizieren am liebsten via Facetime und Snapchat Facebook ist bereits wieder out. Diese Generation ist mit dem Internet gross geworden und trifft in der Arbeitswelt zum ersten Mal auf Hierarchien.
Das hat zur Folge?
Die Generation Z ist es gewohnt, mit Netzwerken zu arbeiten. Was ganz neu ist: Sie hinterfragt das System mit einer Führung, die Rolle eines CEOs, und zwar ganz nach dem Motto: Warum sollte ich einen Vorgesetzten fragen, wenn ich auch jemanden fragen kann, der die Antwort weiss?
Es gibt Firmen, auch in der Schweiz, die ihre Führungskräfte demokratisch wählen. Sie brachten ein Beispiel vom US-Militär, wo das Modell «Democratic Leadership» sogar auf einem U-Boot funktioniert hat. Ist es Ihres Erachtens ein Erfolgsmodell, das Nachhaltigkeit hat?
Ja, es ist ein Erfolgsmodell und es ist nachhaltig, aber es eignet sich nur für wenige Unternehmen. Es braucht eine entsprechende Führungs- und Kommunikationskultur und eine organisationale Reife. Wichtig ist zum Beispiel eine besondere Vertrauenskultur, die auch mit Mitarbeitenden gut umgehen kann, die einmal zu Führungskräften gewählt und später einmal nicht mehr wiedergewählt werden.
Ist denn Autorität heute völlig fehl am Platz?
Die Unternehmensstrukturen haben sich verändert. Zu den klassischen Modellen wie Autorität und Hierarchie transaktionale Führungsstrukturen, die wir aus den 80er-Jahren kennen kommen heute vermehrt auch Modelle transformationaler Führung, die auf Vertrauen und Inspiration aufgebaut sind. Es braucht beides, aber die vertrauensbasierten Ansätze werden an Bedeutung gewinnen.
Vertrauen und Inspiration das klingt etwas nach «gspürsch mi, fühlsch mi». Ist die neue Generation verweichlicht?
Nein, ganz im Gegenteil. Wer kundenorientiert sein will, und das wollen fast alle Unternehmen, investiert in die Qualität der Kundenbeziehungen. Das funktioniert aber deutlich besser und vor allem nachhaltiger, wenn diese Unternehmen auch in die Qualität der Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden investieren.
Trotzdem: vier unterschiedliche Generationen unter einem Dach. Das führt zu Spannungen.
Wer Spannungen vermeiden will, muss einerseits dafür sorgen, dass die Generationen miteinander reden können und wollen, und das hat auch etwas mit Technologie zu tun. Andererseits muss man aber auch darauf achten, dass jede Generation die Chance hat, ihre spezifischen Stärken einzubringen und damit Wertschätzung zu erfahren.
EJO
