Herr Frach, Emirates ist für viele Konkurrenten ein Angst-Gegner, Reisebüros oder Flughäfen arbeiten gerne mit Ihnen. Wie würden Sie das Image der Emirates beschreiben?
Ganz sicher extrem kundenzentriert; wir haben beim Produkt ein Hochqualitätsimage, haben das beste, globalste Netz. Ich würde sagen, wir sind die einzig wirklich globale Airline-Marke. Natürlich haben wir es auch geschafft, eine Lifestyle-Marke zu sein, wir verbinden Kulturen und Wirtschaftsräume. Unsere Mitarbeiter und Kunden sind Globalista, die in der Welt zu Hause sind und schnelle internationale Verbindungen brauchen.
Turkish Airlines macht Ihnen gerade gehörig Konkurrenz mit dem 300. Flugzeug in der Flotte. Emirates besitzt derzeit 250 Maschinen.
Die Grösse der Flotte misst ja nicht den Erfolg. Wir haben auch nicht viel Zeit, nach der Konkurrenz zu schauen. Wir folgen einem sehr stringenten Businessmodell. Unsere Strategie sind One-Stop-Verbindungen über Dubai weltweit zwischen Ost und West, LangstreckeLangstrecke, ausschliesslich mit Wide-Body-Flugzeugen und den entsprechenden Kostenvorteilen. Dass wir mit einem Markenwert von USD 7,7 Mia. die weltweit wertvollste Airline-Marke sind, spricht für sich.
Emirates muss sich den Vorwurf gefallen lassen, dass die Airline staatssubventioniert ist und damit unfaire Wettbewerbsbedingungen herrschen.
Der Shareholder von Emirates ist Dubai Government. Das ist ja nichts Besonderes. Wenn man sich Star Alliance anschaut, sind 45% der Mitglieder voll oder teilweise in Staatseigentum. Ownership hat ja nichts mit Subventionierung zu tun. Ausserdem gibt es je nach Land immer unterschiedliche fiskalpolitische Ausgangsbedingungen. Emirates hat seit der Gründung vor knapp drei Jahrzehnten über USD 3 Mia. Dividende an den Shareholder zurückgezahlt, nach einer einmaligen Anschubfinanzierung von USD 10 Mio. Das ist wohl das genaue Gegenteil von Subventionierung.
Sie haben früher bei der Lufthansa gearbeitet. Im Vergleich: Wie ist Emirates als Arbeitgeber?
Fordernd, sehr, sehr, sehr ertragsorientiert, schnell. Wir sind ein Mittelständler mit 86000 Mitarbeitern und im Unterschied zur sehr deutsch ausgerichteten Lufthansa sehr interkulturell. Die Philosophie lautet: Alles ist möglich. Das Arbeiten mit den unterschiedlichen Ländergruppen ist sehr spannend.
Was bedeutet «sehr ertragsorientiert»?
Die Dinge müssen schnell funktionieren. Wenn wir Strecken aufnehmen, schauen wir, dass sie sehr schnell die Ergebnisse erzielen, die sie erzielen müssen.
Und wie geht das?
Mit der entsprechenden Mitarbeiter- und Führungsphilosophie, unheimlichem Hunger für Erfolg. Das wird durchgelebt von Sir Tim als Präsident und His Highness Sheikh Ahmed als Chairman bis zur untersten Führungsebene und darunter. Was die meisten nicht wissen: Wir fangen im Headquarter in Dubai um 7 oder 6:30 Uhr an zu arbeiten vom Fahrer bis zum CEO. Und von da an wird hart gearbeitet.
Wo sind die Grenzen des scheinbar ungebremsten Wachstums von Emirates?
Wir sind wie alle den verschiedensten exogenen Faktoren ausgesetzt: Krieg, Terror, wirtschaftliche Spannungen das müssen wir managen und unsere Flotte flexibel einsetzen. Durch den niedrigen Ölpreis z.B. schrauben viele Firmen ihr Reisevolumen zurück. Da müssen wir Kapazitäten verlagern und in Wachstumsmärkte investieren.
Welches sind interessante Märkte?
Die USA sind sehr interessant, weil der Dollar, die Wirtschaft und der Arbeitsmarkt stabil sind. Dort sind wir inzwischen bei zehn Gateways angelangt. Aber auch Europa ist sehr solide. Auch in der Schweiz gehen die Neuigkeiten weiter mit dem zweiten 777 in Genf. Die Nachfrage ist so stark, dass wir sie häufig nicht mehr bedienen können.
Die hiesige Konkurrenz spricht von Überkapazitäten.
Nein. Die Schweiz hat für uns immer schon sehr gute Ergebnisse geliefert. Qualität ist sehr gefragt. Es gibt eine starke First-Class-Nachfrage. Ziele wie Dubai/Middle East, aber auch der Indische Ozean, Asien und Australien sind via Dubai sehr beliebt in der Schweiz.
Was ist mit dem Gerücht, Sie wollten die fünfte Freiheit nutzen und SchweizMexiko anbieten?
Die Verhandlungen führen die Staaten. Bei ZürichMexiko haben wir derzeit keine Absichten. Unser Geschäftsmodell ist nicht die fünfte Freiheit, sie macht nur 5% unseres Geschäfts aus.
Thema Asien: Ist dort ein Ende des Verdrängungswettbewerbs in Sicht?
Ich spreche da nicht gerne von Verdrängungswettbewerb. Wir preisen ja nicht unter den Produktionskosten. Es gibt immer eine Unmenge von Preisniveaus. Der Erfolg richtet sich danach, ob wir einen guten Anteil am Premium-Geschäft haben. Wird unser Premium-Produkt angenommen, ist es zuverlässig? Der Erfolg kommt nicht allein von niedrigen Preisen, man muss in allen Beförderungsklassen attraktiv sein.
Welche Rolle spielt der Vertriebskanal Reisebüro für Emirates?
Wie alle investieren wir in den Direktvertrieb, weil das markenfördernd ist. Aber das Reisebüro ist nach wie vor das Rückgrat unseres Vertriebs.
Emirates setzt viel weniger auf Partnerschaften als andere Airlines. Sind Sie allein stark genug?
Wir haben Partnerschaften, wo sie sinnvoll sind. Zum Beispiel mit Qantas oder, was kaum einer weiss, mit dem Frequent-Flyer-Programm von Easyjet. Das ist z.B. für die Passagiere in Genf sehr interessant. An Allianz-Systeme glauben wir hingegen nicht, dafür sind dort die Entscheide zu wenig unabhängig und wir zu schnell.
Stephanie Günzler
