Der HSG-Absolvent Stefan Helsing kennt verschiedene Reisewelten – die Welt der Airlines und diejenige der Tour Operators und Reisebüros. Er gehörte unter Philipp Bruggisser zum Top Management der Swissair. Im Dezember 2000 verliess er das Unternehmen und wechselte zuerst ins Management von SSR/STA und anschliessend zu Hotelplan Suisse. 2007 kehrte er der Reisebranche den Rücken und wurde unternehmerisch im Bereich der Dentalmedizin und der Antriebstechnik tätig. Sein Tätigkeitsfeld ist global ausgerichtet. Er bewegt sich geschäftlich in Deutschland, Frankreich, Kanada, der Schweiz und in den USA.
Stefan Helsing, rund ein Jahr vor dem Grounding haben Sie seinerzeit die Swissair verlassen. Warum eigentlich?
Eigentlich wäre ich gerne geblieben. Für mich war die Swissair die beste Firma, für die ich je gearbeitet habe. Das soziale Umfeld, die Internationalität, das Produkt, die Kultur – es war perfekt.
Aber?
Weil ich so nahe dabei war, hat sich das Grounding schon über einen längeren Zeitraum abgezeichnet. Viele Leute wollten das nicht einsehen. So habe ich eigentlich contre coeur gekündigt. Es war ein reiner Kopf-entscheid – gegen das Herz. Die Swissair war ein Schweizer Monument, das gegroundet worden ist. Das emotionale Element war die Stärke der Swissair. Fliegen ist immer noch faszinierend aber dieses emotionale Moment gibt es nicht mehr.
Und der Konkurrenzkampf ist noch härter geworden
Es ist das ‘Survival of the fittest’. Du musst dich so aufstellen, dass du überleben kannst. Eine Variante war damals schon der Verkauf der Swissair an die Lufthansa. Politisch war es nicht möglich, obwohl es damals schon die beste Lösung gewesen wäre. Es war bis nach Bundesbern keine Option, obwohl es betriebswirtschaftlich in jeder Hinsicht vernünftig gewesen wäre. Es war schon immer ein volatiler Markt, sehr konjunkturabhängig. Aber in guten Zeiten kann man Geld verdienen. Die Swiss hat im Lufthansa-Konzern einen dreistelligen Millionengewinn geschrieben.
Auch weil die Swiss zu einem vorteilhaften Zeitpunkt bei null beginnen konnte.
Ja, aber die Erfolgsstory hat erst begonnen, als die Lufthansa eingestiegen ist. Der Erfolgsfaktor ist das Zurückgreifen auf ein globales, professionelles Netz. Allein hätte die Swiss das nie erreichen können. Die Österreicher hatten ein ähnliches Problem. Sie sind kurz vor dem Grounding gestanden, bei den Belgiern dasselbe. KLM und die Franzosen haben auch gesehen, dass es allein nicht geht. Wir haben hier das klassische Problem einer Konsolidierung. Economy of Scales zählt, Grösse zählt, Auslastung zählt. Wenn Du dabei sein willst, dann musst Du dich diesen ökonomischen Gesetzen unterordnen. Oder du lässt es bleiben oder ziehst dich in eine Nische zurück.
Und jetzt ist nicht nur die Swiss, sondern die ganze Airline-Industrie in der wohl grössten Krise aller Zeiten.
Niemand konnte voraussehen, was sich da jetzt alles abspielt. Man hat verboten zu fliegen, das Geschäft also kaputt gemacht. Das Airline-Geschäft ist ein extrem kapitalintensives Business. Mit Kurzarbeit allein kann ich mein Liquiditätsproblem nicht lösen. Diese extreme Pandemie konnte in keinem Geschäftsmodell vorausgesehen werden. Also muss ich als Verantwortlicher möglichst schnell die Notbremse ziehen, Liquidität sichern, Geldabflüsse stoppen, ein ganz einfaches Spiel. Das ist zwar eine sehr egoistische Betrachtung, aber anders geht es gar nicht. Ich muss für mich schauen, für meine Firma, für meine Leute. Das führt natürlich zu Konflikten. Wenn ich die Seite wechsle, auf die Reisebüro Seite, dann sind die natürlich auch in einer blöden Situation. Die haben einen Kunden, der Geld eingezahlt hat, das sie ihm nun zurückgeben müssen. Als das Pauschalreisegesetz lanciert worden ist, hat niemand an die möglichen Auswirkungen von Covid-19 gedacht.
Müsste denn die Swiss auch diesem Gesetz unterstellt sein?
Falls die Corona-Krise ein einmaliges Ereignis ist, muss man einvernehmlich nach Lösungen suchen. Sollten solche Pandemien immer mal wieder vorkommen, dann ist das Pauschalreisegesetz in der jetzigen Form untauglich und muss geändert werden. Es kann nicht sein, dass ein Reisebüro allein vor einem Kunden haftbar wird.
Was heisst es für die Reisebüros?
Es ist ein absolutes Desaster. Zum Glück gab es die Erstreckung mit der Insovenzklausel aber das allein löst das Problem nicht. Ich stehe vor dem Kunden und habe ein Problem, ein emotionales Problem ihm gegenüber. Dann habe ich ein Problem mit der eigenen Liquidität und drittens stellen sich existenzielle Fragen. Vor allem die kleinen Reisebüros sind massiv betroffen. Man kann nur hoffen, dass Lösungen gefunden werden, dass die Airlines das Geld zurückzahlen, dass das wirklich passiert. Sonst haben wir ein hässliches Thema, das nicht fair wäre.
Sie würden sich in der Haut des CFO der Swiss wohl nicht sehr wohl fühlen?
Ja, logisch nicht, vor allem emotional nicht. Einerseits verliere ich Geld operativ. Meine Flieger stehen am Boden. Das kostet Geld. Jeder Tag, bei dem der Sitz nicht in der Luft gewesen ist, da ist der Sitz weg. Es ist eine verderbliche Ware, die ich nicht speichern kann. Ich kann es nicht aufholen. Ich habe hohe Fixkosten, ich habe Verbindlichkeiten gegenüber dem Markt, den ich nachher wieder brauche, ich brauche die Loyalität der Leute. Eine ziemlich harte Situation. Und dann steht eine Schuld im Raum, von der ich genau weiss, dass ich sie liefern muss. Die Frage ist, aus welcher Perspektive ich das Problem anschaue. Als Airline-Chef muss ich schauen, dass meine Airline nach dieser Covid Geschichte noch fliegt – koste es was es wolle. Cash, Cash, Cash is King! Und dadurch muss ich eine relative harte Politik fahren.
Wie funktioniert man in einer solchen Situation? Wichtig scheint mir, dass man hat Reserven bilden können.
Das sagt sich so leicht. Du bist so zwischen 50 und 60 Jahre alt, hast gut gearbeitet, Reserven gebildet, hast ein Team, das du nicht verlieren willst. Dann machst Du aus Loyalität den Fehler, dass du die Leute möglichst lange halten willst. Dann sind die Reserven relativ schnell weg und dann steht dein Lebenswerk am Schluss zur Diskussion. Das sind äusserst extreme Situationen. Das zeigt auch, wie einmalig die Situation ist, in der wir zurzeit stecken. Dazu findet im Reisebürogeschäft gerade ein Generationenwechsel statt. Es ist für viele Zeit, das Geschäft an die nächste Generation weiterzureichen. Das wird schwierig nach Covid-19. Sehr schwierig. Erstes bekomme ich nichts mehr für meine Firma und zweitens: wie geht es weiter?
Mit anderen Worten: man muss sich aufs Schlimmste einstellen und aufs Beste hoffen?
Covid-19 wird den Konsolidierungsprozess der Branche, der eh schon eingesetzt hat, massiv beschleunigen. Die Branche wird nach der Krise sowohl im Outgoing- wie auch im Airline-Geschäft anders aussehen.
Dabei leidet nicht nur die Reisebranche?
Die Pandemie hat die Politik überfordert, sie hat die Wirtschaft überfordert, sie hat alle überfordert. Dazu kommt die globale Dimension: das hat es noch nie gegeben. Man muss jetzt versuchen, die Pandemie und ihre Konsequenzen in den Griff zu bekommen. Der Ausgang ist noch völlig offen. Es könnte massivste Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt geben. Wir werden Zahlen sehen, die wir noch nie gesehen haben. Wie die Milliarden, die flexibel und grosszügig gesprochen worden sind, refinanziert werden können, weiss ich nicht.
Wir geben locker schnell Geld aus, ohne zu wissen, wie lange die Krise noch dauert. Dadurch kann es sein, dass wir das Pulver relativ früh verschossen haben. Und wenn es dann noch härter wird, werden wir die Mittel nicht mehr haben. Deshalb müssen wir systematischer an die Themen herangehen. Bis jetzt haben Virologen und Epidemiologen die Politik bestimmt. Das kann es nicht sein. Es muss ein multifunktionaler Prozess sein, bei dem die verschiedensten Aspekt diskutiert werden.
Wir sind in einem stetigen Veränderungsprozess. Dabei bekommt das Argument, fliegen sei generell zu billig, immer mehr Zustimmung.
Das ist Polemik. Der Preis wird über den Markt gemacht. Punkt. Und wenn man meint, man könne das staatlich regulieren dann sind wir zurück im tiefsten Sozialismus, das geht nicht. Punkt. Man muss aufpassen, dass man nicht verschiedene Themen vermischt, dass man mit ökologischen Themen nicht ein Business killt. Man muss die Sache faktenbasiert anschauen und nicht polemisieren. Was die Politik momentan macht ist Stammtischpolitik, das kommt nicht gut.
Das heisst?
Man kann nicht nur auf die Schweiz bezogen eine Co2-Abgabe auf Flugtickets beschliessen und meinen, damit ein Problem zu lösen – das Problem wird im Gegenteil noch verschärft, weil offenbar gewisse Leute in der Politik das Business nicht verstanden haben.
Was versteht die Politik nicht?
Sie versteht das Hubsystem nicht. Das Herz einer guten Netzwerk-Airline ist der Hub. Wenn ich einen Hub quasi kastriere gegenüber den Konkurrenten, dann kann es nicht gut kommen. Betriebswirtschaftslehre. Erstes Semester.
Wieso ist denn die Schweiz so auf den Hub angewiesen?
Weil wir international aufgestellt sind und einen schnellen Zugang zu den Kernmärkten brauchen, deshalb brauchen wir den Hub. Auch weil wir die Schweiz als Standort attraktiv behalten wollen, brauchen wir den Hub. Die CEO in den anderen Hubs, München, Frankfurt, Amsterdam etc. reiben sich alle schon die Hände. Für sie ist das ein gutes Geschäft, was die Schweiz da abzieht. Wir sind das Land, das vom offenen Markt in Europa am meisten profitiert hat. Das sagt niemand laut. Aber wenn wir das gefährden über die Begrenzungsinitiative BGI oder über die Kastrierung eines Hubs, dann haben wir ein Problem.
Es aber unbestritten, dass wir ein Umweltproblem haben?
Ist völlig unbestritten. Man kann sich aber fragen, ob die Airlines, die jetzt an den Pranger gestellt werden, das Hauptproblem darstellen. Man kann über Kreuzfahrten reden. Man kann über Frachtschiffe reden, man kann über X Themen reden – wir haben ein Klimaproblem. Das ist völlig unbestritten.
Eine weltweite CO2-Steuer würde demzufolge mehr Sinn machen?
Ja, denn dann sitzen alle am gleich langen Hebel, klar.
Was können denn die Airlines selber beitragen?
Profitabel arbeiten, damit sie sich eine moderne, zeitgemässe Flotte leisten können. Die heutigen modernen Flieger sind hocheffizient. So geht Wettbewerb.
Aber wenn die Staaten jetzt Geld in die Industrie pumpen, um ihre Airline am Leben zu halten, spielt doch der Wettbewerb nicht richtig?
Wir sind in einer ausserordentlichen Situation, die ausserordentliche Massnahmen erfordert. Gerade die Schweiz hat gesagt, dass das Engagement befristet ist. Sie greift jetzt ein, weil es ein systemrelevantes System ist. Nach drei, vier, fünf Jahren, wenn das System wieder richtig fliegt, ist der Staat wieder draussen. Das ist richtig so. Dafür ist der Staat da. Dass die Airlines jetzt ums Überleben kämpfen ist nicht selbst verschuldet. Im Gegensatz damals zum Niedergang der Swissair. Der war selbst verschuldet.
Waren wir nicht zu sorglos? Die Corona Krise kam nicht aus dem Weltall. Pandemiepläne existieren schon lange.
Diese Pandemie ist ein absolut ausserordentliches Ereignis, das nicht planbar war, ausser dass man voll auf die Bremsen steht, koste es was es wolle. Wie will man sich darauf vorbereiten, dass von heute auf morgen mein Geschäft einfach tot ist? Ich hoffe, dass dieses Ereignis einmalig ist, dass man jetzt Massnahmen ergreift, Regulierungen einführt, die eine solch globale Ausbreitung in diesem Ausmass verhindern werden. Soweit müssen wir die Lehren ziehen können.
Zurückschauen und alles wieder so herrichten, wie es einmal war, scheint keine Lösung für die Zukunft zu sein.
Wir müssen den Blick nach vorne richten auch wenn es schwer fällt. Unternehmerisch den Entscheid treffen, seine Firma zu schliessen, nachdem man so viele Jahre erfolgreich gearbeitet hat, das ist extrem hart. Aber den grössten Fehler, den man machen kann, ist, dass man diesen Entscheid zu spät trifft. Und auch unterschätzt, dass sich die Zeiten geändert haben. Der zukünftige Markt wird anders aussehen als derjenige, den wir kennen.
Das tönt so einfach, aber damit umzugehen und sich darauf einzustellen ist verdammt schwierig. Nur schon die ganze Umstellung auf die Digitalisierung ist eine grosse Herausforderung. Die ganze Covid Geschichte hat das ganze nochmals massiv beschleunigt. Sie wird ein Katalysator sein, nicht nur für Konsolidierungen, sondern auch für technologische Veränderungen im Markt. Da gibt es kein Patentrezept, nur dass man sehr wachsam und offen bleibt und versucht, aus dieser Situation heraus Chancen abzuleiten und dann sehr schnell zu sein. Schnelligkeit ist für mich entscheidend, dass man nicht zu lange wartet, nicht lange diskutiert. Dass man auch personelle Geschichten, so unangenehm sie sind, nicht hinausschiebt, sondern handelt.
Wenn ich sie richtig interpretiere, dann läuft es auch darauf hinaus, dass wir in Zukunft den Gürtel enger schnallen müssen?
Davon gehe ich aus.
(Interview: Kurt Schaad)
